篇一：供应链管理总结
1、供应链与供应链管理
供应链3个阶段：
第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程
第2阶段：开始涉及与其他企业的联系（注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性）
第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系
产成品从生产者所有转变为用户所有，即物的所有权转移的活动，是解决所有权的更迭问题，我们称之为商流
实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题，我们称之为物流
供应链特征:复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，多层次性，竞合性，创新性，风险性
动力因素来源：推式供应链，拉式供应链
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高
用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应
根据结构划分
“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业
“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的货物，如汽车业
“T”型供应链：介于上述两模式之间，如食品、医药保健品
产品生命周期各阶段供应链策略
协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配
稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求
动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成
供应链本身功能：
有效性供应链
以最低的成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统
反应性供应链
把产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统
有效客户反应系统（ECR ）
是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案
快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系
链容量与用户需求的关系划分
平衡的供应链（相对稳定的设备容量和生产能力）和倾斜的供应链（设备容量和生产能力超载）
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略
供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性
供应链管理的意义
1 降低物流费用
2 降低交易费用
3 提高客户满意度，刺激消费需求
4 提高物流效率
5 形成企业关系能力，提高企业社会资本
快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系，
有效客户反应系统（ECR）以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案
2供应链分析、设计、构建、优化
供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
供应链战略的内容
优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等
决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。
战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
战略匹配的要点：
理解顾客（理解每一个目标顾客群的顾客需要）
理解供应链
获取战略匹配
供应链主要有两类功能
物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡
影响供应链战略匹配的因素：
产品种类和顾客群数
产品生命周期
竞争性的变化
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，或者是拥有决定性资源的结点企业
客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业
主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）
网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。
稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构
集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成
协调：供应链协调包括利益协调和管理协调
功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。
革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求
功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本
革新性产品
有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性，减少不确定性，避免和防止不确定性
供应链成本主要包括：物料成本，劳动成本，运输成本，设备和其他变动成本，供应链总成本及成本优化
物料成本函数中的nt：第t年内的累计产量
以信息为中心设计供应链时应强调的策略：
强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发
强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题
3、关系策略
主体的2种含义
一是事物的主要方面，二是指具有主动认识与实践能力的人
核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个
(传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业)
供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力
产销联盟型模式:
前向联盟，制造商是核心企业
后向联盟，零售商是核心企业
“哑铃型”企业
具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点
即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作 专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的柔性
“橄榄型”企业
主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响
核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下，让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能，成为最需要的情况下最合适的核心企业。
典型的供应链伙伴关系：
战略伙伴关系是供应链管理的核心
战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力 供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度
篇二：供应链年终工作总结
供应链管理部标准化工作年终总结报告3000字发表于：2015.5.18来自：工作年终总结网字数：3000下载文档手机看范文 光阴荏苒，2011年很快就要过去了。回首过去的一年，忙忙碌碌，感慨万千。尤其是公
司去年4月份全面启动标准化建设以来，供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下，在全体
同事的共同努力下，以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机；按照公司标准化管
理的具体要求和总体部署，围绕我部门的中心任务，认真组织学习、领会标准化管理各项文
件精神；明确各岗位的工作职责，完善和推行统一的管理标准，制定了先进性、系统性、统
一性、文化性的供应链管理工作标准化体系，进一步树立了标准化管理的新理念；深化、细
化了供应链标准化管理工作，使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全
体同事认真扎实的推进标准化建设工作，供应链管理部取得了一定的成绩，现将我部门标准
化工作情况总结如下：
一、工作回顾
1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作 2010年8月
供应链管理部依据iso/ts16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件
3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》，三级文件12份，四级文件14
份，梳理出4份乌龟图。
部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工，各司其职。头绪理清了，流程明朗
了，以前看似复杂的工作变得越来越明晰，工作起来自然就轻松了，忙而不乱，工作效率有
了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。
2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核，全面提升供应商与我司的协作能力。
在供应商管理方面，现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要从质
量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价，参与考核的部门涉及供应链管理部，品保
部、技术中心，考核结果分成a到e五个等级。由于有了标准的、系统的，全面的考核办法，
考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力，服务能力等等，间接的提高了我司
对车厂和各4s店等客户的服务质量水平，同时也为公司高层及经营委员会的战略规划和决策
提供了真实的第一手的参考资料。
3、持续改进本部门标准化管理程序。 无论是管理程序还是工作流程，总是能在实际工作中发现问题。 供应链管理部本着“持
续改进”的质量管理精神，也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份
对二 级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善，使对供应商考核的内容
更加全面和客观，同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月，对《物流管理程序》
3.1、
3.2、4.1、4.2、5.12等条款进行了修订，将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的
实物管理职能划分到精品工厂，使仓库管理责任更加细化和直接，管理组织结构更加扁平化。
同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件，在保证对客户交货及
时和产品安全的前提下降低了物流成本。
4、招标会的成功举办受东风南方集团的委托，我公司9月底组织举行了 “2011年东风南方集团汽车维修设
备、工具招标会”，本次招标会共有来自全国各地的38家投标供应商参加，产品涉及了10
大类设备和32种产品，公司的主要负责实施部门就是供应链管理部。我部门借鉴了去年公司
自行织组招标会的成功经验，依照我公司标准化管理体系中的三级文件：《招标流程》，经过
近5个月的前期准备和历时2天的招标大会，取得圆满成功。成功举办的本次招标会是公司
进行标准化管理的又一次成功的见证，也为今后我公司我部门组织类似的大型会议提供了宝
贵的经验。
5、qc改善活动
qc改善是公司每年举办的传统活动，活动以各部门比赛方式进行，并设有奖项，旨在激
励各部门各员工充分发挥聪明才智，在做好本职工作的前提下开拓进取，创新途径使具体业
务更加高效化、节约化。供应链管理部为qc改善活动准备了几套方案，比如降低p32e地毯
的包装成本，降低毯坯的运输成本，提高pdi毯坯的库存周转率，到目前为止因变更的长途
运输p32e地毯的包装方式节约了物流成本约2万元，毯坯的运输也逐渐过度到小批量多批次
的方式。今年我们的qc改善课题是“提高pdi毯坯的库存周转率”，目标是由现在平均周转
天数30天，降低到20天。我们想信这个目标一定能够达到。
6、标准化管理文化建设为了使公司全体员工树立标准化管理的理念，多方位，深层次的认识标准化管理，公司
举办了“标准化管理征文”和“ts知识竞赛”活动。供应链管理部积极参与，在征文活动和
竞赛活动中分别获得第四名和第二名的好成绩。
二、不足与改进
ⅰ、不足之处 虽然在标准化管理方面，供应链管理部取得了一定的成绩，但是还存在着很多亟待解决
的问题：
1、对标准化管理系统文件理解不够透彻 标准化管理文件是一个系统的、复杂的文件系统，每个程序文件和流程等并非是孤立存
在的，由于同事们的工作职责略有不同，并不能从整体上完全理解其内涵，所以输出的结果
不一定是标准化管理工作所要求的结果。
2、对于标准化的程序文件和流程执行不够彻底 新的事物总会被旧的观念和习惯所阻挠。由于习惯了老的，传统的工作的方式和方法，
标准化工作在实际执行过程总是被打折，影响了标准化推进的过程和质量。
3、标准化管理观念不强标准化管理不只是涉及到公司的工作业务方面，它涵盖了工作时间内的所有行为和态度。
由于标准化理念在同事们并没有完全扎根，所以在实际工作中总会出现这样或那样的问题。
ⅱ、计划改进
1、定期对部门同事进行标准化管理知识培训。只有经常学习标准化管理知识，才能真正
的掌握并运用它。
2、建议标准化管理的执行结果与部门员工的kpi相挂钩。 在日资企业佛山高木汽车部件有限公司的车间管理看板上有一个“总觉得什么地方不对
劲”记录本。这个记录本就是记录一线员工在实际工作中出现的一些导致工作不流畅或是产
品有问题的内容，发动大家一起来分析原因，解决问题。一线员工是最能够发现问题的，所
以推进标准化工作也是一样，要在实际工作中发现问题、分析原因，解决问题，并与员工的
kpi考核挂钩。
3、严格《员工手册》中对所有员工提出的各项要求
三、前景展望
“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果。”（德鲁克语）同样标准化
工作的推进是以提高公司整体素质为根本目标的。所以它是一项带有基础性、长期性、前瞻
性、 战略性、根本性的工作；是提高公司素质的一项基本建设工程；是促进公司经营持续健
康快速发展的基本条件。
通过公司持续不断的推进标准化工程建设，未来的几年，我们公司必将会成为一个现代
化、科学化、高效化、标准化的高素质组织，同时供应链管理部这个公司核心的管理部门也
将会出现一个管理高效，创新务实的新景象。前景广阔，供应链管理部决心以实际行动来达
到这样一个另人向往的目标。
1、立刻行动
把标准化管理的观念永远烙印在心里，马上付诸于行动。
2、夯实基础
不折不扣的做好本职工作，使部门的每个员工都成为供应链管理专家。
3、精耕细作：
要把自己所熟知的工作精益求精，在自己的业务领域中做深做细。
4、创新途径
在实际工作中总结经验、教训，不断开拓创新。 我们始终相信：通过公司持之以恒的建设标准化管理系统工程，公司的管理会打开一个
更新的局面，公司的业绩更会突飞猛劲的发展！篇二：scm标准化工作年终总结报告 夯实基础，创新途径，深入推进标准化建设 ——供应链管理部标准化推进工作汇报光阴荏苒，2011年很快就要过去了。回首过去的一年，忙忙碌碌，感慨万千。尤其是公
司去年4月份全面启动标准化建设以来，供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下，在全体
同事的共同努力下，以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机；按照公司标准化管
理的具体要求和总体部署，围绕我部门的中心任务，认真组织学习、领会标准化管理各项文
件精神；明确各岗位的工作职责，完善和推行统一的管理标准，制定了先进性、系统性、统
一性、文化性的供应链管理工作标准化体系，进一步树立了标准化管理的新理念；深化、细
化了供应链标准化管理工作，使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全
体同事认真扎实的推进标准化建设工作，供应链管理部取得了一定的成绩，现将我部门标准
化工作情况总结如下：
一、工作回顾
1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作 2010年8月
供应链管理部依据iso/ts16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件
3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》，三级文件12份，四级文件14
份，梳理出4份乌龟图。
部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工，各司其职。头绪理清了，流程明朗
了，以前看似复杂的工作变得越来越明晰，工作起来自然就轻松了，忙而不乱，工作效率有
了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。
2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核，全面提升供应商与我司的协作能力。在供应商管理方面，现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要
从质量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价，参与考核的部门涉及供应链管理部，
品保部、技术中心，考核结果分成a到e五个等级。由于有了标准的、系统的，全面的考核
办法，考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力，服务能力等等，间接的提高
了我司对车厂和各4s店等客户的服务质量水平，同时也为公司高层及经营委员会的战略规划
和决策提供了真实的第一手的参考资料。
3、持续改进本部门标准化管理程序。 无论是管理程序还是工作流程，总是能在实际工作中发现问题。 供应链管理部本着“持
续改进”的质量管理精神，也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份
对二级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善，使对供应商考核的内容
更加全面和客观，同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月，对《物流管理程序》
3.1、3.2、4.1、4.2、5.12等条款进行了修订，将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的
实物管理职能划分到精品工厂，使仓库管理责任更加细化和直接，管理组织结构更加扁平化。
同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件，在保证对客户交货及
时和产品安全的前提下降低了物流成本。
4、招标会的成功举办受东风南方集团的委托，我公司9月底组织举行了 “2011年东风南方集团汽车维修设
备、工具招标会”，本次招标会共有来自全国各地的38家投标供应商参加，产品涉及了10
大类设备和32种产品，公司的主要负责实施部门就是供应链管理部。我部门借鉴了去年公司
自行织组招标会的成功经验，依照我公司标准化管理体系中的三级文件：《招标流程》，经过
近5个月的前期准备和历时2天的招标大会，取得圆满成功。成功举办的本次招标会是公司
进行标准化管理的又一次成功的见证，也为今后我公司我部门组织类似的大型会议提供了宝
贵的经验。
5、qc改善活动
qc改善是公司每年举办的传统活动，活动以各部门比赛方式进行，并设有奖项，旨在激
励各部门各员工充分发挥聪明才智，在做好本职工作的前提下开拓进取，创新途径使具体业
务更加高效化、节约化。供应链管理部为qc改善活动准备了几套方案，比如降低p32e地毯
的包装成本，降低毯坯的运输成本，提高pdi毯坯的库存周转率，到目前为止因变更的长途
运输p32e地毯的包装方式节约了物流成本约2万元，毯坯的运输也逐渐过度到小批量多批次
的方式。今年我们的qc改善课题是“提高pdi毯坯的库存周转率”，目标是由现在平均周转
天数30天，降低到20天。我们想信这个目标一定能够达到。
6、标准化管理文化建设 为了使公司全体员工树立标准化管理的理念，多方位，深层次的认识标准化管理，公司
举办了“标准化管理征文”和“ts知识竞赛”活动。供应链管理部积极参与，在征文活动和
竞赛活动中分别获得第四名和第二名的好成绩。
二、不足与改进
ⅰ、不足之处
虽然在标准化管理方面，供应链管理部取得了一定的成绩，但是还存在着很多亟待解决
的问题：
1、对标准化管理系统文件理解不够透彻 标准化管理文件是一个系统的、复杂的文件系统，每个程序文件和流程等并非是孤立存
在的，由于同事们的工作职责略有不同，并不能从整体上完全理解其内涵，所以输出的结果
不一定是标准化管理工作所要求的结果。
2、对于标准化的程序文件和流程执行不够彻底 新的事物总会被旧的观念和习惯所阻挠。由于习惯了老的，传统的工作的方式和方法，
标准化工作在实际执行过程总是被打折，影响了标准化推进的过程和质量。
3、标准化管理观念不强标准化管理不只是涉及到公司的工作业务方面，它涵盖了工作时间内的所有行为和态度。
由于标准化理念在同事们并没有完全扎根，所以在实际工作中总会出现这样或那样的问题。ⅱ、计划改进
1、定期对部门同事进行标准化管理知识培训。 只有经常学习标准化管理知识，才能真正的掌握并运用它。
2、建议标准化管理的执行结果与部门员工的kpi相挂钩。 在日资企业佛山高木汽车部件有限公司的车间管理看板上有一个“总觉得什么地方不对
劲”记录本。这个记录本就是记录一线员工在实际工作中出现的一些导致工作不流畅或是产
品有问题的内容，发动大家一起来分析原因，解决问题。一线员工是最能够发现问题的，所
以推进标准化工作也是一样，要在实际工作中发现问题、分析原因，解决问题，并与员工的
kpi考核挂钩。
3、严格《员工手册》中对所有员工提出的各项要求
三、前景展望
“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果。”（德鲁克语）同样标准化
工作的推进是以提高公司整体素质为根本目标的。所以它是一项带有基础性、长期性、前瞻
性、战略性、根本性的工作；是提高公司素质的一项基本建设工程；是促进公司经营持续健
康快速发展的基本条件。
通过公司持续不断的推进标准化工程建设，未来的几年，我们公司必将会成为一个现代
化、科学化、高效化、标准化的高素质组织，同时供应链管理部这个公司核心的管理部门也
将会出现一个管理高效，创新务实的新景象。前景广阔，供应链管理部决心以实际行动来达
到这样一个另人向往的目标。
1、立刻行动
把标准化管理的观念永远烙印在心里，马上付诸于行动。
2、夯实基础
不折不扣的做好本职工作，使部门的每个员工都成为供应链管理专家。
3、精耕细作：
要把自己所熟知的工作精益求精，在自己的业务领域中做深做细。
4、创新途径
在实际工作中总结经验、教训，不断开拓创新。 我们始终相信：通过公司持之以恒的建设标准化管理系统工程，公司的管理会打开一个
更新的局面，公司的业绩更会突飞猛劲的发展！ 供应链管理部报告
2011年11月5日星期六篇三：供应链工作总结 工作总结
1 对经营销售企业的建账的处理： ①直营店处理：通过直营店期末库存处理+ 直营店本月销售→期初库存+本期调拨入库
（用sumif公式可以链接）
企业调拨入库可以把直营店当做分仓，党开发票时通过本期直营店销售明细开发票 ②代理商销售：通过企业代理商销售明细形成透视表，用sumif公式形成商品销售出库③通过直营店本期入库+代理商本期销售→本部仓本期发出数量一般假设期末本部仓库存为零;期末库存+本部仓本期发出 =期初库存+暂估余额+本期采购明细我们一般会先找出本部仓本期发出，然后减去期初暂估的，再减去期初库存的，最后得
出本期采购明细，根据采购明细推出采购发票。 ④ 经营销售企业通过把本部仓商品通过异价调拨的方式产生商品调拨差价，企业在结转
成本时能够自由结转成本，调控利润。 2011.01.05做一个完整的供应链需要：
1. 最基本的表格：每一个期间的销售发票明细；通过销售发票分别确定直营店，代理商销售明细（表中包含基本的出库时间及开发票的
时间，若企业的数量金额与发票不同，还需调整到与发票相同。
篇三：供应链工作总结
篇一：供应链工作总结
工作
总结
1 对经营销售企业
的建账的处理：
①直营店处理：通过直营店期末库存处理+ 直营店本月销售→期初库存+本期调拨入库 （用
sumif公式可以链接）
企业调拨入库可以
把直营店当做分仓，党开发票时通过本期直营店销售明细开发票
②代理商销售：通
过企业代理商销售明细形成透视表，用sumif公式形成商品销售出库
③通过直营店本期
入库+代理商本期销售→本部仓本期发出数量
一般假设期末本部仓库存为零;
期末库存+本部仓
本期发出 =期初库存+暂估余额+本期采购明细
我们一般会先找出
本部仓本期发出，然后减去期初暂估的，再减去期初库存的，最后得出本期采购明细，根据
采购明细推出采购发票。
④ 经营销售企业通过把本部仓商品通过异价调拨的方式产生商品调拨差价，企业在结转成本
时能够自由结转成本，调控利润。
2011.01.05
做一个完整的供应链需要：
1. 最基本的表格：
每一个期间的销售发票明细；
通过销售发票分别
确定直营店，代理商销售明细（表中包含基本的出库时间及开发票的时间，若企业的数量金
额与发票不同，还需调整到与发票相同。
2，有了销售明细后，
通过透视表分别汇总销售明细，销售数量金额等，然后通过函数公式（sumif）等来确定各直
营店，代理商的进销存，最后得到库存商品进销存（这里指的是本部仓）。
直营店库存+本期
直营店销售-------本期直营店调拨入库+上期直营店库存
然后通过这两个表格来确定本部仓本期发出。
本部仓我们是假定每月无余额，公式：直营店调拨+代理商销售=本部仓本期发出
本部仓本期发出与期初暂估余额以及本期采购发票配比，能冲调暂估就冲。
按采购发票的数量
金额加上冲减暂估得出采购的数量及入库数量金额。
2011.1．8fm 16:13
最近这几天工作有点成绩感，主要来源于李经理告诉的要基本资料才能得到想要的一切。
1， 通过直营店销
售明细，采用透视表区分销售出库以及发票时间来确定各直营店的进销
存，通过找出直营
店库存以及本期直营店发出的数量（这个发出数量应该与发票区分开来）来确定本期入库，
若入库数量出现负数，尽量在期末库存数量不变的情况下调整各种商品的规格来解决，实在
不行就只能调整直营店库存，在下一期来弥补。
2， 代理商销售明
细通过透视后直接可以进入直营店进销存。
3， 库存商品指的
是总部商品库存，通过直营店本期入库加上代理商本期销售确定企业总部
仓本期发出，然后
根据本期发出确定本期采购数量（先假设本部仓期末无库存），根据企业本期采购发票的数量
调整企业是应该冲减暂估还是增加暂估。企业的采购价是有一个标准的，按照采购单价来调
整各产品采购数量。
4， 通过采购数量
及金额确定企业本期采购明细，通过透视表直接抓出企业的采购明细。 5， 一切都做好后，
就可以分别做出企业的
① 采购发票，
② 采购入库（企业
本期采购数量加上暂估或冲减暂估），
③ 通过直营店本
期入库做出调拨订单，
④ 通过代理商销
售明细（进销存）做出代理商销售出库以及销售发票
⑤ 通过直营店本
期销售（直营店销售明细）出库（按实际发出月份）做出直营店销售
出库。
⑥ 按实际本月开
的直营店发票明细做出直营店销售发票。
⑦ 主意直营店本
期发出并不等于本期发票数量，会跨期开票
2011-01-14晚上20：00
最近在做成本结转，暂估商品的成本最好和采购发票一样，若是暂估与采购不一样，先冲掉
暂估，由于前期暂估商品结转了成本，导致结转成本与本期采购成本不同，还要冲掉结转成
本，重新结转成本。或者添加一个成本科目
2011-02-24
篇二：供应链总结
第一
章 供应链管理概述
二、供应链管理
（一）供应链
（supply chain）的含义
生产和流通过程中，
涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 供应链的特征
——复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性
（二）供应链管理
（supply chain management）
? 供应链管理:利
用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计
划、组织、协调与
控制。
? 供应链管理就是
使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终
顾客的所有过程，
包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及
时准确地送达消费者
供应链管理的基本
内涵 ——1.强调核心竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视顾客满意度为目标的服务化管
理5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标7.更加关注物流企业的
参与
三、scm产生的背
1.全球竞争环境的
变2.企业面临的压力和挑3.传统管理模式的弊
“纵向一体化”管
理模式的主要弊端
1. 增加企业投资
负担2、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动
4. 在每个业务领
域都直接面临众多竞争对手5. 增大企业的行业风险
##供应链的类型
1、内部供应链和外
部供应链2、效率型供应链与响应型供应链3、稳定的供应链和动态的供应链4、平衡的供应
链和倾斜的供应链
效率型供应链——
是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以
供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节
中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加
成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。
响应型供应链——
响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对
未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到
因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲
生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短
市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。
四、集成化供应链
管理
集成化供应链管理
? 集成化供应链管
理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所
有供应链成员的采
购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功
能。
二、集成化供应链
管理的实现
? 实施集成化供应
链管理要解决的若干问题
1、供应链的高成本
（大约占净销售值的5%-20%）2、库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月）
3、 部门之间的冲
突4、目标重构5产品寿命周期变短6、外部竞争加剧7、经济发展的不确定性增加
8、 价格和汇率的
影响9、用户多样化需求，等等
集成化供应链管理
实施步骤模型
阶段1 ：基础建设
阶段2 ：职能集成阶段3 ：内部供应链集成
阶段4 ：外部供应
链集成 阶段5 ：集成化供应链动态联盟
五、供应链管理的
运营机制
一、供应链成长理
论与供应链管理
供应链管理的运营
机制——合作机制 决策机制 激励机制 自律机制
第二章 供应链设
计
一、供应链设计的
内容
1.选择供应链成员及合作伙伴 2.网络结构设计3.供应链运行的基本规则
主要包括：协调机
制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以
及争议解决机制等。
##二、供应链设计
的原则
1、自上而下与自下
而上相结合原则 2、简洁性原则 3、集优化原则
4、协作性原则5、
动态性原则6、创新原则 7、战略性原则
##三、供应链设计
的步骤（答题）
? 分析核心企业的
现状分析核心企业所处的市场竞争环境
? 明确供应链设计
目标分析组成供应链的各类资源要素
? 提出供应链设计
框架评价供应链设计方案的可行性
? 调整新的供应链 检验已产生的供应链
? 比较新旧供应链 完成供应链的运行
四、供应链设计的
评价指标——1．柔性 2．稳定3．协调4．简洁 5．集成
第二章 供应链设
计与优化
1、 基于客户需求
的供应链设计策略2、基于成本核算的供应链设计策略
基于客户需求的供
应链设计策略
功能性产品和革新
性产品；有效型供应链和反应型供应链
有效性供应链
反应性供应链
功能性产品匹配 不匹配 革新性产品不匹配 匹配
基于成本核算的供
应链设计策略
供应链成本——物
料成本 劳动成本 运输成本 设备成本 其他变动成本
客户优先 ——供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜
在需求 定位明确 ——一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞
争力，不管每个成员
为整个供应链做什
么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。
在供应链中总会有
《供应链总结》由：创业找项目整理
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