篇一：商业模式介绍+经典案例分析
商业模式决胜未来
“21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
现代管理学之父 彼得 · 德鲁克
什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？
商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。
一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。
商业模式：三大模块六大系统
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经典案例分析：
一：皇明太阳能集团的环境利润流模式
企业名称：皇明太阳能集团
掌门人：黄鸣
主营业务：太阳能
模式奖项：2007最佳商业模式第1名
突出表现
2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。
核心逻辑
在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有3个循环是关键。循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。
模式路径
“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链发展路径如图1所示。
循环一——企业与市场：“利润流”的反射效应
对于循环一，可以看作是“皇明模式”的产业开拓阶段。
特征：企业规模小、实力不足；产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了解，缺乏购买欲望。
商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。 循环二——企业与产业：“同频体”的共振效应
对于循环二，可以看作是“皇明模式”的产业建设阶段。
其特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。
商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。
循环三——企业与环境：“意识流”的蝴蝶效应
对于循环三，可以看作是“皇明模式”的持续发展阶段。
其特征：其一，企业已经建立起比较大的经营规模和行业地位，面临着进一步做大做强和持续发展的问题；其二，产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。
商业模式的应对：在外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；在内部，通过工业体系、能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。
二：麦当劳的商业模式
有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”
“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”
当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。
麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！
这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。
篇二：企业商业模式案例
案例分析：奈飞公司：一只眼睛盯着现在，另一只瞻望未来
在这样一个DVD销售每况愈下、电影制片公司面临着高层人士重大变动的年头，好莱坞的景象看起来就好像是它出产的一部血淋淋的恐怖片，《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）最近报道说。然而，在这个风雨飘摇的混乱局面中，电影业至少还有一个成功的故事，那就是：奈飞公司（Netflix）。
奈飞公司成立于1997年，这家总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯（Los Gatos）的公司，以在线订阅模式开展的电影DVD租赁业务风生水起、惹人注目。公司采用费用包月制，消费者可以无限次租借影片，而且不收延期归还滞纳金。公司自成立以来，尽管出现了经济衰退、激烈的竞争，同时，在线传送视频节目的模型也开始显露头角，不过，这家公司的生意一直保持着繁荣兴旺。
沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是专注于在线流媒体（Streaming）（流媒体也称为“串流”、“流式媒体”，是指内容提供商用一个视频传送服务器把节目当成数据包发出，传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行播放的方式。——译者注）业务的同时，继续充分利用通过美国邮政管理局（U.S. Postal Service）递送DVD实物光盘的现有模式。“你可能会以为奈飞公司会固守其旧有模式，并与数字传送模式展开对抗，但实际上，它正在拥抱未来。”沃顿商学院市场营销学教授彼得·费德（Peter Fader）谈到。
随着一度有利可图的旧有商业模式风光不再，虽然很多公司都看到了开发全新商业模式的必要性，不过，并不是所有的公司都能巧妙地运作这种转换的。数年来，奈飞公司一直在用其特点鲜明的红信封为订户邮寄DVD光盘，但是，2008年，公司也推出了“立即看”（Watch Instantly）服务，这种服务能让消费者在自己家里的电脑上通过流媒体服务观赏电影。其后，这家公司与多家机构建立了伙伴关系，以便将其“立即看”服务嵌入电视机、Xbox等游戏机、蓝光DVD（Blu-ray DVD）播放机以及机顶盒等装备中。该公司最近的一个行动是，10月26日宣布与索尼公司（Sony）建立伙伴关系，以期通过索尼公司的PlayStation3游戏机
为消费者提供流媒体服务（streaming service），自从游戏机自2006年上市以来，已经售出了900万台。
截止到9月30日的第三季度，奈飞公司拥有的订户数量，已经从去年同期的867万增长到了1，110万。公司预计，到今年年末，其订户数量将会达到1，200万到1，230万。在截止到9月30日的前9个月中，奈飞公司的报告称，公司的净收入和年收入已经从去年同期的6，030万美元和10亿美元，分别增长到了8，490美元和12.2亿美元。费德认为，奈飞公司的低价订阅模式——公司推出了每月费用从4.99美元到16.99美元的多种订阅方案——对保持公司订户的低流失率大有裨益（第三季度的订户流失率为4.4%）。
10月22日，在公司的盈利状况电话会议上，奈飞公司的联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）谈到，公司目标很简单，那就是：提高收入、增加订户数量以及提高盈利水平，与此同时，拓展流媒体传送业务。“在美国的大约1.15亿家庭中，现在已有
9.6%的家庭成了奈飞公司的订户。”哈斯廷斯谈到。“在大旧金山湾区（Greater San Francisco Bay Area）——我们认为，这个地区的表现是美国其他地方互联网行为的领先指标——21.2%的家庭现在都订购了奈飞公司的服务，这一比例比一年前提高了13%。” 哈斯廷斯还补充谈到，“随着录像出租店的关闭和我们订户数量的扩张，”公司预测，通过邮寄方式分发节目光盘的业务以及公司的58个配送中心“还能有几年的增长”。举例来说，奈飞公司的竞争对手百事达公司（Blockbuster）——美国最大的影片出租连锁企业——在接下来的两年内准备关闭40%的店面，同时，公司将专心致志推出小商亭以及公司自身的数字租赁服务。在一份提交给监管机构的文件中，百事达公司称，18%的影片出租商店没有盈利。
“奈飞杀手”
然而，从苹果电脑公司——以其iTunes提供在线影片租赁服务，到百事达公司，再到业界新贵红盒子公司（Redbox），奈飞公司面临着同业的激烈竞争，红盒子公司是总部设在华盛顿州贝尔维尤（Bellevue）的币星公司（Coinstar）的一个业务部门，该公司主要通过设在超市和便利店的商亭出租DVD光盘。红盒子公司的方案很简单：每租借一部影片每天收
费1美元。每个影片出租亭都有70部到200部影片，这些影片会每周更新。为了满足不断增长的需求，去年，该公司出租商亭的数量翻了近一番，在全美国的总数已经达到了17，900个。公司希望今年再增加8，500个商亭。据《视频商业》（Video Business）报道，到2011年，类似于红盒子这样的公司从录像商亭获得的年收入将达到10亿美元。
就像其DVD出租业务一样，奈飞公司的视频流媒体模式也遭受了强大竞争对手的进攻。其中最强大的对手就是YouTube，现在，该公司已经成了谷歌（Google）帝国的组成部分，该公司通过其电影频道以流媒体方式免费提供影片，并与奈飞公司的“立即看”服务展开了直接竞争。要想了解YouTube电影服务到底有多受欢迎，不妨看看下面这个事实：10月底，一个名为《家园》（Home）的有关气候变化纪录片，被人们观看了340万次，超过13，000人留下了对该片的评述。另一个挑战者是Hulu，这家公司由新闻集团（News Corp.）和NBC环球公司（NBC Universal）于2007年创建，今年，迪士尼公司（Disney）也加入了投资该公司的队伍。这是一家提供在线视频服务的公司，为人们提供来自190多家内容提供商的电视节目和电影。
但是，奈飞公司似乎对竞争已经习以为常了。过去十年来，所谓的“奈飞杀手”一直在层出不穷。2002年，一个重大的威胁隐约迫近，那就是沃尔玛公司（Walmart）开始推出的在线租赁服务。然而，2005年，在未能赢得消费者的青睐以后，这个零售业的巨头放弃了这一项目。此外，沃尔玛公司还推出过一项影片下载业务，但2007年，继与惠普公司
（Hewlett-Packard）就基础设施问题发生争端之后，这项业务也寿终正寝了（由于惠普停止提供后台技术支持，沃尔玛关闭了其视频下载网站，此外，公司不打算继续寻找新的技术合作伙伴。同时，沃尔玛将继续通过商店和网络销售DVD光盘，但不继续提供网络下载服务。——译者注）。现在，沃尔玛公司与奈飞公司拥有一项“交叉促销”（cross-promotional）协议（2005年年中，奈飞公司接手了沃尔玛公司的DVD出租业务。两家公司宣布，它们将按协议联手经营和拓展DVD出售和出租业务。——译者注）。2004年，百事达公司也启动了一项在线租赁服务，但是，该公司并没能遏制奈飞公司的强劲发展势头。（百事达公司没有单独提供其在线租赁部门的销售数据。）
沃顿商学院的专家们谈到，奈飞公司一次又一次证明，怀疑者们错了，但人们尚不清楚的是，公司如何在旧有商业模式和全新模式之间达成平衡。“奈飞公司以其实物DVD光盘的分发赢得了第一轮比赛，但是，这个优势并不一定能继续保持下去。”因为游戏将转向数字传送模式，沃顿商学院管理学教授戴维·徐（）谈到。
哈斯廷斯在电话会议上指出，尽管从目前来看，影片租借业务的销售数据显示了奈飞公司的优势，不过，随着消费者选择更为便宜的娱乐方式，DVD租赁业务已经出现了停滞。市场研究机构数字娱乐集团（Digital Entertainment Group）的数据显示，第三季度，消费者购买DVD全部花费为40亿美元，比一年前降低了3.2%，但是，数字传送业务（包括按需提供的录像租赁业务以及其他形式的电子传送业务）在第三季度则增长了18%，达到了4.2亿美元。与此同时，媒体测评机构Rentrak公司的报告称，本季度的影片租赁业务增长了
9.9%。
沃顿商学院的专家们认为，独到的战略为奈飞公司保持其领先地位贡献良多。这些战略包括： 一只眼睛盯着路面，另一只眼睛看着转弯处。“任何不密切关注形势的走向而只着眼于此时此地的公司，都有丧失其市场的风险。”沃顿商学院新媒体中心的主任肯德尔·怀特豪斯
（Kendall Whitehouse）谈到。“当数字传送时代到来时，奈飞公司已经做好了充分的应对准备。现在，公司既可以充分利用现有的模式（分发实物光盘），同时，还能以其?立即看?服务来防范未来的技术变化给自己造成的损失。”
采用一种订阅模式。“奈飞公司确立自己地位的一种方式是其采用的技术手段，但是，另一种方式则是它的商业模式。奈飞公司采用了单件商品的租赁模式，并将其转化成了订阅模式。消费者?啊哈?的惊喜时刻，实际上也就是为订阅某种实物产品而掏钱的时刻。”沃顿商学院管理学教授丹·列文托（Dan Levinthal）谈到。
为保持领先地位而迅速行动。“人们可以从奈飞公司学到的显而易见的经验是：瞄准利基市场（niche），并保持灵活多变。”沃顿商学院市场营销学教授约荷华（乔希）·艾利施伯格（Jehoshua (Josh) Eliashberg）谈到。“奈飞公司为了抓住机遇、赶上技术发展趋势而迅速行动的方式理应得到赞扬。”
社区——“秘密武器”
奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于，公司与其订户已经建立了良好的关系，沃顿商学院的专家们谈到。因为公司采用的订阅模式为自己的所有消费者都建立了节目信息，所以，使消费者不太可能“弃船而逃”。此外，奈飞公司还以其在线社区的特色功能——比如，公司颇受欢迎的影片推荐系统——提高了订户的忠诚度。
“虽然奈飞公司有如此之多的成功因素，但它们并不能让公司的红信封就此进入邮寄渠道。”费德谈到。“关键因素则是奈飞公司为消费者构建的转换成本。我有一长串自己要租赁的影片名录，公司可以以其评级为消费者推荐他们最喜爱的影片，公司建有一个社区。消费者的很多需求都托付给了奈飞公司。”
的确，奈飞公司对其社区特色功能给予了高度的关注。9月，该公司设立了100万美元的大奖，以奖励能将影片推荐系统的精确率提高10%的由工程师、统计学家和研究者构成的团队（2006年10月，奈飞公司宣布启动一项名为“奈飞大奖”的推荐系统算法竞赛，鼓励全世界的研究团队参加，比公司现在使用的推荐系统精确率提高10%绩效的团队，将有资格获得一百万美元的奖励。——译者注）。与此同时，该公司还启动了另一项奖金为100万美元的竞赛，旨在预测对观赏的影片不经常给予评级的那些会员的欣赏偏好。
“奈飞公司（开发一个更好的推荐系统）所面临的挑战，就是如何使用消费者专属的信息。这项工作与DVD完全无关，而是在于了解消费者的需求。”费德谈到。“（利用这些信息）奈飞公司可以在其他领域做得很好，因为公司与消费者有非常多的?重要触点?（touch points）。”
沃顿商学院法律研究和商业道德教授、奈飞公司的顾客安德里亚·麦特维辛（）说，其他人很难与该公司的影迷社区展开竞争。她谈到，奈飞公司拥有很多“独立电影”（independent movie）（独立电影是指在资金投入和制作上不隶属于任何电影集团、公司或制片厂，主要依靠制片人或导演本身通过各种渠道融取资金，甚至包括个人出资等形式来制作的影片。——译者注），同时，公司还覆盖了好莱坞不感兴趣的利基市场。麦特维辛认为，这些利基市场有三个主要好处：内容的竞争很少，拥有忠实的消费者群体，此
篇三：【商业模式】四个成功互联网公司的商业模式案例分析(一)
【商业模式】四个成功互联网公司的商业模式案例分析(一)
第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行
腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。
在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上盈利能力最强的公司之一。
腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核)
腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和产品改善建议。
一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。
我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。
习主席说：【传递正能量】
马云说：当你将有价值的信息，传递给身边的朋友时，你在他们的心里会变得更有价值。
《商业模式案例分析》由：创业找项目整理
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