篇一：商业案例分析的常见框架与模型工具
商业案例分析的常见框架与工具
1. Strategy
1.1 市场进入类
? 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）
? 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型
? 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等
? 利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众
? 3C战略三角
? 市场细分（定位目标客户群；Niche Market）
- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形
- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周
期、国籍、民族、宗教、社会阶层
- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性
- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶
段、态度
? 风险预测与防范
1.2 行业分析类
? 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix
? 竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度
? 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合
? 进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控
? 资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势
1.3 新产品引入类
? 营销调研数据分析
? 收入预测：时间推导、可比公司推导
? 产品生命周期
? 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵
? 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新
? 物流条件：存储、运输
2. Operation
2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）
2.2 利润改善类：利润减少的两种可能
? 成本上升：固定成本/可变成本
- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？
- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？
- 成本结构是否合理？
- 产能利用是否合理（闲置率）？
? 销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）
2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）
2.4 产品定价类
? 以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价
? 以价值为基础定价
? 以竞争为基础定价
3. Market Sizing/Estimation
3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等
3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等
3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观
3.4 关键成功要素分析
4. M&A
4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification,
breakup value
4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage
4.3 估值与分析方法：
? DFC：pro forma cash flow statement, discount rate
? Market Multiple：EBITDA, P/E, P/B
? Supply Chain Analysis
? Value Chain Analysis
? Structural Analysis
4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate
4.5 整合方式：hostile/friendly takeover
部分分析工具介绍
? PESTE
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。如图所示：
? SWOT
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
?
波特五力模型
五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
? 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者
2）本企业需要的重要原材料有许多替代品
3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户
4）没有一个供应者对本公司是关键性的
5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者
6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的
7）供应者是我们经营中的重要部分
? 购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)
1）少量顾客购买本企业的大部分产品
2）我们的产品占了顾客采购量的大部分
3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品
4）顾客转换供应者十分容易
5）顾客产品的利润率很低
6）我们的一些大顾客可以买下本企业
7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小
8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少
9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小
? 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）
1）进入这个行业的成本很高
2）我们的产品有很大的差异性
3）需要大量资本才能进入这个行业
4）顾客更换供应者的成本高
5）取得销售渠道十分困难
6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品
7）进入这个行业对本企业的威胁性不大
? 替代品的威胁
(Substitutes)
1）与我们产品用途相近似的产品很多
2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本
3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润
4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品
? 同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)
1）本行业中有许多竞争者
2）本行业中所有竞争者几乎一样
3）产品市场增长缓慢
4）本行业的固定成本很高
5）我们的顾客转换供应者十分容易
6）在现有生产能力上再增加十分困难
7）本行业没有两个企业是一样的
8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台
9）本行业中大多数企业准备留在本行业
10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响
? 市场壁垒
我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。
? 3C战略三角
3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。
? 公司战略
- 选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心
功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
- 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，
就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
- 提高成本效益。通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；
简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 ? 顾客战略
- 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
- 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
- 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客
户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
- 消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。
? 竞争者战略
篇二：商业案例分析2
30岁事业惨淡 我们的未来在哪里
最近在看一本书三位年轻作者的作品《赢道：成功创业者的28条戒律》，清华大学出版社出的，有些想法不吐不快，有些压力也需要通过文字来释放。奔波在这个城市，寻梦在一个又有一个日子里，所付出与所获得的还远远未成正比，想着未来，再看看书里的风云人物们，增加的或许是更强大的动力，又或许是更为迫切的压力。
三十而立，这是中国千百年来不变的传统观念。如今30岁的人，将不得不面对社会竞争的压力，承受“二人世界、三口之家、三世同堂”的生活压力。在当今“赢者为王”的社会里，30岁的人，我们靠什么去赢？怎么去赢？我想这都是值得我们每一个即将步入而立之年的人日夜思索的问题。
1、适应社会角色的转变。
30岁以前，你是一个人，可以肆意挥霍自己的青春，因为年少可以作为轻狂的理由。尽管在挥霍的时候，虽也有一些人在年少时，就已经扬帆启程，但若干年后，你就会发现，自己其实早已输在了起跑线上。往事不能追回，你可以将年少轻狂作为一种美好的回忆留藏在心底。但是，如果如今30岁的你，还继续轻狂那就是无知，就是拿自己的青春去赌明天。
此时，你将不可回避地承担责任。家里，你是顶梁柱，要照顾走向晚年的父母，要照顾嗷嗷学步的二人世界、三口之家；事业上，要想怎么更上一层楼，让自己和家人生活更美好。这些，都是你以往从未有过的经历，特别是独生子女，所有喜怒哀乐只能自己去扛、去承担。
如何去看待这些转变？逃避只能让自己越来越糟，只有勇敢去面对，才能将这些责任当作自己走向成功、实现梦想的鲜花与掌声。
2、职业生涯规划是关键
急功近利是30岁最容易犯的严重错误，因为有太多的压力，让你想不断去尝试各种捷径，从而忽视了打好基础，练好内功。其实，急功近利将对你的信誉伤害很大，也许你会摸到一些小利，但你同时也会发现，你的路越走越窄，朋友也越来越少。
要看到自身的优势。将近10年的工作经验，已经让你的理论知识和实践经验炼得炉火纯青，你根本不再缺乏职业技能。那么，你的视角、职业生涯规划，显然也不应该是基础岗位、铁饭碗、一亩三分地。你要有更高的目标，去从事核心岗位、更有挑战性的工作，甚至去创业，去创属于自己的一片天地，但这些需要自己主动去争取，而不是被动地等待。时光的流逝，自然会印证那成长的足迹。
3、创业是一个选择
不是每个人都要创业、当老板，创业失败的概率相当高。没有准备好，最好不要盲目去创业。不要羡慕那些媒体鼓噪的毛头小子创业浪漫史，以为自己经验更多、朋友更多、资金更多，就能复制成功，超越成功，殊不知有更多无名的毛头小子早已默默地成为了革命先烈。
30岁，我们已经有了一些“年龄资本”，包括职业技能、行业经验、人脉网络、年龄积奠的信誉资本等。这时的创业，也许就更加稳扎稳打了。首先要把握产业机会，入错行，进了红海，自然是晕头转向。其次，要给自己留底线，赔个精光，自己一人吃苦不打紧，但是你还要顾及你的家人，他们一起受苦，不仅是你内心的折磨，更是让你二次奋发“瞻前顾后”的根源，输一次，就输不起了。只许成功，不许失败，是我们创业所要追求的，但失败有时候也在所难免的，所以我们必须给自己留好退路。
关于创业，关于如何去创业，关于如何去成功创业，避免失败，邓超明、刘杨、代腾飞三位作者可能自己在创业与职业历程中也有不少感悟，从《赢道：成功创业者的28条戒律》这本书中一些章节可以看得出来，我想通过这本书，最让我感到欣慰的是，创业道路上可能我不再寂寞，虽然离风云人物还有距离，但看到三十年来的商界丛林中，成功冲出的无不是经历了生死考验者。
30岁，我们怎么赢？我们怎么去赢？迫切寻找一条我们自己的“赢道”！我想，在创业的道路上多吸取先人创业的成败得失经验，寻找创业失败的原因和突破失败的方法以及找到成功的辉煌。
吊带胡须男宋山木事件反思
宋山木事件反思
宋山木栽了。这个花钱六次上春晚，一心想出名的吊带胡须男，终于出了大名：他因为涉嫌性侵犯多名女员工而被批捕。这次他的人气显然远高过六次上春晚的总和。虽然一些人是对事件中酷似日本AV的情节所吸引，但或许还有另一个更有意义的问题值得深入探讨，那就是在宋山木的兽行背后，一种变态的企业文化充当了强奸案的帮凶。
来看看山木培训这个企业。
首先是大搞总裁的个人偶像崇拜。在宋山木强奸门事件初发时，在山木教育集团的网站上还能看到这样的宣传语：“企业的文化来自于领袖的性格，正是总裁性格中的成功因素，
把优秀的品质融入到我们的企业文化中，使我们在行业中独树一帜。”(在宋山木自觉辞职，总裁换成李木子后，山木教育集团的网站上，“企业文化”一栏点击后无法显示了。)
企业内不断强化：“总裁不仅仅是总裁，他既是事业成功的楷模，也是道德的圣人。”宋山木和一些“高层领导”的会见，都被做成视频和PPT，给员工们展示。
每年春晚，宋都要求员工们盯着电视，最早发现他并发出短信的人，奖励五百块。员工大会有固定流程，如集体唱《山木之歌》、抽员工背诵《山木服务宣言》和《羊羔跪乳》。《羊羔跪乳》是山木教义的“精髓”之一， 充斥着这样的警句：“前有羊羔为我师，后有总裁为我范；我辈再不思报恩，岂不愧对山木人。”
另外就是蔑视员工个性，侵入员工私人权利和生活。山木培训的新员工都要求重新取名，复姓“黄金(1422.00,16.10,1.15%)”，将之前的一切身份和关系遮蔽，如同再生。
宋山木全面监控员工的私生活。从女员工的鞋跟高度到丝袜颜色，从各种礼仪到健身和体重，他都作出详细规定。他要求女员工入职两年内不能恋爱，掌管着宿舍钥匙的宋山木，对于女孩们多晚睡觉、打电话多不多、与男友关系如何，全在他的掌握之中。
为了达到掌控的目的，除了大搞个人崇拜，谎言之外还必须借助“暴力”。他经常提到日本和纳粹式的军事管理机制，并在企业内专门设立的纪检部门，随时巡查，制造高压态势，并在公司内搞相互监视，用无所不在的小报告来制造恐惧。员工们稍有差池，就要罚款。《山木基本法》是公司的最高准则，罚款名目之多令人咋舌，罚则有280条。
据媒体的深度调查，当宋山木在对女员工实施性侵害的时候，会动用人身威胁，声称找人废掉受害者以及家人。正是由于这种全面控制人的极权企业文化的存在，才使得宋山木的兽行能屡屡得逞，而且持续数年不被举报。在中国企业家中，宋山木这样的兽行具有偶然性，与其个人的生理隐疾和变态心理有关，但像三木培训这样营造一种日月神教似的、全面控制人的极权企业文化的，却远不止三木一家。四川某啤酒大亨，在企业内部发行自己的文选，其名称、卷数、装帧设计，都比着《邓小平文选》来。某代工企业董事长的弟弟病逝，公司发文件下到各个部门，明确规定员工在规定时间不得穿鲜艳颜色的衣服，并从各个部门抽调
人员为亡者守灵，实行两班倒，哀乐传遍整个企业……
如此种种，让人不得不反思，在这些变态的企业文化中，为什么员工容易被控制？ 建立符合科学管理精神的现代企业文化，又需要借助哪些力量？企业领袖的精神又如何与企业文化合理融合，以发扬优势，避免走向极端？
对于山木集团来说，宋山木的强奸门事件已令其企业形象受损，相信家长也不敢轻易把孩子送到一个有强奸故事发生的企业里去接受培训。虽然宋山木已自觉辞职，断腕式地割断个人形象与企业形象的联系，但接下来的问题是，其一手创建的山木企业文化早已随着企业的成长根深蒂固在企业中，如何一刀切得干净？ 山木教育集团也要走出强奸门的阴影，重建企业形象，在这个过程中，其企业文化如何重建？
只有吊带胡须男不见山木培训
——由“强奸门”反思山木培训“文化管理之道”
跟“强奸门”这样刺目又敏感的字眼联系在一起的山木培训，成为街头巷尾热议的对象，这是每个企业都不愿意陷落的境地。站在企业角度看，如何汲取教训、避免重蹈覆辙更加为我们所关注。事实上，宋山木被警局带走，事件像一波一波浪潮将山木培训推上风口浪尖之后，山木培训内部还是采取了不少补救措施的，如宋山木辞职，企业重新梳理文化，撤换广告牌，甚至探讨改名的可能性等等……只是这些做法恰如山木培训一贯的品牌推广一样，只重形象，不重内涵，只重传播渠道的覆盖面，不重传播对象的接受心理，就好像送信只强调把信送到目的地，不考虑送什么和送到以后会如何。
宋山木的形象对于企业来说，只是一种载体，企业藉此达到让山木培训广为人知的目的，如果继之以不断传递并强化山木培训所蕴含的内在核心价值——比如服务热诚、规范或者惠及最广大的最需要学得一技之长从而成功走上就业道路的人群(弱势群体)等等，那么山木培训的品牌概念就真正凸现出来，清晰地表达出来，在被服务人群——客户中固化下来，那么一旦宋山木本人出事，企业也可以通过一系列危机公关来补救。这方面不乏先例，最常见的就是一些请明星代言的企业遭遇明星丑闻曝光之后的应对措施。虽然宋山木作为企业创始人
和主要管理者，其身份和地位与企业外部聘请的代言人不可同日而语，但对企业的伤害，只是程度上的不同，本质是一样的，应对起来也是有章可循的。
叹只叹山木培训之前的品牌推广，停留在宋山木个人形象的传播，没有实质的企业文化的塑造和传播——是只见吊带胡须男，不见山木培训的企业精神。如今宋山木形象一毁，企业形象也随之尽失，企业没有品牌内涵可以承继，不得不在最被动最低谷的时候重塑企业文化和企业形象，这个功夫就大了。
我们把笔触再深入到山木培训的内部，剖析一下山木培训的文化管理之道，会得到更多启迪性的东西。现在登录山木培训的官网，已经打不开“企业文化”的页面了，总裁简介也已经换成了新任总裁李木子女士，但是传说中的《山木服务宣言》、《山木服务守则》是不务虚的，首页的集团简介里还能找到相关字样，用以提升员工服务意识，其中应该包括培训礼仪、微笑服务、杯水服务、站立辅导等一系列服务规范，以指导员工具体服务行为。不过内容不详。按照网间传播的消息，这些制度性文件包含大量惩罚性条款，而且辅之以“株连”之类的极端措施来保证贯彻落实，即罚款由员工的直接上级执行，而该上级如果不执行，那么上级的上级就会对这个上级实施罚款，为此，山木培训内部还有纪检监察之类的机构设置。从文化管理的角度看，山木培训从制度设计到员工行为，执行层面落实得“非常”到位，堪称企业文化实现落地的“典范”，但是，制度设计是为企业文化的核心——企业精神和企业价值观提供保障的，企业精神和核心价值观如果扭曲了，那么落地越有效，企业越错得离谱，不是吗？因为内在的方向性的东西先错了，我们也就不必惊讶手段上的谵越了。
我们知道，文化管理是要实现企业人对企业价值观的认同。山木培训的文化管理——通过各种强制手段却不可能实现企业人对企业价值观的认同，只能实现员工对企业价值观不敢拂逆和质疑，这样的文化不可能持久，这样的企业也不可能持久。 需要强调的是，我们中国人做人做事秉承内儒外法的文化传统。但是我们在宋山木身上看到的却不是儒家的底子，而是流氓为里强盗为面的行径，这绝对不是企业文化，我们必须认清这点。最后我要说的是，企业家做企业和企业产品的代名词是常见现象，将企业家与企业划上等号所在多有，但是，无论是企业还是企业家都必须明白，企业家作为自然人与作为企业管理者时的企业人身份必
篇三：商业案例分析
《“双汇瘦肉精事件”与企业危机公关》
摘要：3月15日适逢消费者权益保护日，中央电视台新闻频道
播出了一期《“健美猪”真相》的特别节目，对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司进行了报道，消息便以病毒传
播似的速度刮遍了大江南北，给双汇集团造成了巨大损失，估计
全部直接和间接损失将会超过100亿元，甚至可能接近200亿元，更重要的是双汇苦苦建立起来的品牌毁于一旦。金钱损失不过是
皮肉之伤，休养几日便可康复，品牌根基的动摇将会是致命内伤，稍有不慎就会成为第二个“三鹿”。危机当前，如何能够消除负
面影响、恢复形象、重塑品牌成为头等大事!本文将从双汇集团
应对危机的具体措施来分析企业的危机公关活动，并借以提出自
己的建议。
团队名称：至诚至信，大义参天
联系人：李*
2010年11月12日 星期五
关键词：双汇、瘦肉精、危机公关、管理、5S原则
目录：
第一部分：双汇集团简介................................ 3
第二部分：双汇瘦肉精事件成因分析...................... 7
一、组织内部环境因素 ............................... 7
二、组织外部环境因素 ............................... 9
第三部分：危机公关应对原则........................... 12
一、承担责任原则（shouldering the matter） ........ 12
二、真诚沟通原则（sincerity） ..................... 13
三、速度第一原则（speed） ......................... 14
四、系统运作原则（system） ........................ 15
五、权威证实原则（standard） ...................... 16
第四部分：总结....................................... 17
第五部分：附录....................................... 19
附录一：双汇集团声明（一） ........................ 19
附录二：双汇集团声明（二） ........................ 20
第一部分：双汇集团简介
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南
省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工50000人，年屠宰生
猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工
基地，在2010年中国企业500强排序中列88位。
企业品牌简介
企业精神：
双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项
目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快
速、健康的发展。从80年代中期，企业年销售收入不足1000万
元，到2007年突破300亿元大关，2008年更是取得了350亿元
的销售业绩。
销售市场：
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12
个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建
有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000
多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年
进出口贸易额2亿美元。
经营思想：
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资
40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起
点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉
制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套
的产业群。
开创中国名牌：
双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家级
的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的
产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足不同消费需
求。双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予
的“国家质量管理卓越企业”。 双汇集团坚持用现代物流业改造
传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销
售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没
有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。 管控模式：
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业
部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质
量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP
等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。双汇
集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通
过养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠
宰加工业实现产值400多亿元，间接为150多万农民提供了就业。
“十一五”，双汇集团发展目标是进一步“做大、做强、做
久双汇”，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十
一五”末屠宰生猪达到2500万头，肉制品150万吨，肉类产量
进入世界行业前三强，销售收入达到500亿元，为“十二五”销
售收入超1000亿元打下基础。
3.15被曝光
据央视新闻频道今日播出的央视3〃15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。因节目中曝光该公司控股股东存在“瘦肉精”猪肉问题。 济源双汇食品有限公司是河南双汇集团下属的分公司，以生猪屠
宰加工为主，有自己的连锁店和加盟店，“十八道检验、十八个
放心”的字样随处可见，但却不包括“瘦肉精”检测。济源双汇食品有限公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦
肉精”养殖的所谓“加精”猪，而且收购价格比普通猪还要贵一
些。这种猪停喂“瘦肉精”一周后，送到他们厂里卖的时候就不
容易被查出来。河南孟州、沁阳、温县等地一些添加“瘦肉精”
《商业案例分析方法》由：创业找项目整理
链接地址：http://www.gjknj.com/duwu/6202.html
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