篇一：成本费用控制管理办法
成本费用控制管理办法
第一章 总 则
第一条 为了规范成本费用的管理，严格控制费用支出，促进成本、费用降低，提高经济效益，本着合理、节约的原则，根据《企业会计制度》有关规定，结合具体情况，制定本办法。
第二条 本办法中所称成本费用是办公费用、交通费用、差旅费用、车辆费用、业务费用及其他费用等。
第二章 成本费用控制原则
第三条 节约原则：以任务目标达成为前提和原则，本着必要和节约的原则使用交通工具和开展各项工作。
第四条 申请原则：通过对费用使用用途和金额的申请及有效信息的记录，为合理的费用开支提供依据，并在出现问题时可以找出原因，分清责任。
第五条 合理性原则：应以最大限度地完成任务目标为原则，合理使用相关费用。
第六条 负责性原则：各级人员在各项费用的使用过程中，应严格按照本办法的要求执行，并对具体的执行过程及结果负责。
第七条 各项费用均要以真实的经济业务所取得的合法原始凭证为确认依据，非公司业务的个人行为所产生的费用
不予报销。
第八条 财务审核人员依据本办法的相关规定，对相关单据进行审核。在费用支出不符合本规定时，有权提出质疑并予以退回。单据不齐的，须补齐手续后方可进入报销流程，
第九条 所有报销单均由经办人员完成报销流程后，送至财务部。
第十条 报销原则上应为一人一申请，一事一申请，按费用性质分类填列。
第三章 成本费用分类管理
第十一条 办公费用管理。
（一）综合办公室汇总各部门需求，订立日常办公用品采购的预算方案，并根据库存情况统一采购、验收、入库，编制台账并定期盘点。
（二）综合办公室申请购买时，需填制申请单报总经理审批。报销或付款时，填写《费用报销单》和《付款审批单》，并附上采购申请单，发票，验收单等。
（三）财务部将不定期对办公用品进行盘点核对。 第十二条 交通费用管理。
（一）严格控制出租车费用的开支：在不影响工作开展的情况下，应尽量选择乘坐地铁及其他交通工具出行。
（二）特殊情况必须乘坐出租车时，每张出租车票应有相应的说明，包括事由，出发地和目的地，对于事由不真实、
不合理的出租车费用一律不予报销。
第十三条 差旅费用管理。
（一）因公出差，须先行确定地点、天数、人数及费用预算，以保证差旅费在年度预算定额内节约使用。
（二）从严控制出差人员乘坐飞机，出差人员因根据任务、路程和时间紧急情况，选择火车、动车等交通工具，无特殊情况不得乘坐飞机。特殊情况需乘坐飞机的，事前经总经理批准方可乘坐飞机报总经理审批。对于未经审批乘坐飞机的，均按火车标准给予报销，超出部分由个人自理。
第十四条 车辆费用管理。
（一）车辆费用包括车辆保险、维修、保养费、加油费、过路过桥费、停车费等。
（二）车辆管理人员在掌握车辆维护、用车、油耗情况基础上，制定当月车辆费用开支计划。
第十五条 业务费用管理。
（一）业务费用包括：接待来访客人的茶叶、水果、饮料等费用；宴请客人的用餐、食品、酒水等费用；赠送客人、客户的纪念品、礼品等费用。
（二）对于接待用烟和酒施行“统一采购，集中管理”。由综合办公室采购和管理，各部门领用时，按有关规定办理领用手续，
（三）各部门人员因公接待本单位和外单位人员，建议
在食堂安排工作餐。
第四章 附 则
第十六条 本办法由财务部负责解释。 第十七条 本办法自发文之日起执行。
篇二：成本控制措施
成本控制措施
1降低造价的原则
(1)保证工程质量，达到顾客满意。
(2)保证施工进度，确保工期目标。
(3)保证安全施工和文明生产的需要。
(4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。
(5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。
2降低成本的方法
(1)采用新材料、新技术；
(2)优化施工方案；
(3)科学管理、提高工效；
3降低成本的目的
(1)提高效益；
(2)回报业主，回报社会；
4项目成本控制
(1)建立成本控制体系
项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
(2)成本控制计划
项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
(3)成本控制运行
a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。
d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。
(4)成本核算
a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。
b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。
c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。
(5)成本分析与考核
项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。
5降低成本的技术组织措施
5.1科学管理
(1)加强物资管理
严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。
a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。
b.物资的发放：
建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
建立材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。
班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。
(2)严格过程控制
严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。
a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。
b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。
c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。
(3)劳动力的控制
根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。
(4)能源控制
编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。
a.节约水资源：现场临时供水，应经过计算、设计，使管道的粗细、长远合理化；加强现场管理，杜绝跑、冒、漏、滴现象。
施工现场设置贮水池，利用降水工程抽取的地下水。
b.节约电源：制定用电制度，消除浪费电力资源现象。
(5)加强消防、保卫工作
建立消防、保卫规章制度，严防建筑材料、周转材料的丢失；杜绝火灾事故发生。
5.2采用新材料、新技术
(1)周转材料
a.模板系统：现浇板、柱、梁、墙采用优质双面覆膜胶合板，以提高效益。电梯井采用大型钢模板，以提高效益，降低成本。
b.模板支撑系统：采用早拆体系，钢管用量少，周转快，易组装，从而加快了施工速度，加快钢管的周转，以降低钢管、模板、机械的租赁费用。
c.施工机械选用技术性能好、效率高的设备，加强设备的日常维修、保养，以加快施工进度，缩短工期。
d.采用砼罐车、砼输送泵进行砼运输，以减少用工，加快进度，提高效益，降低成本。
(2)工程材料
a.钢筋：采用滚压直螺纹连接，以节约钢筋，降低成本。
b.混凝土：采用清水砼，减少粉刷，节约材料。
c.机砖：选用优质机砖，以减少不必要的浪费。
d.砼、砂浆：运输过程中，严格控制遗漏，以减少不必要的浪费。
(3)新技术
将使用BIM系统进行工程项目的管理。并严格按BIM系统项目管理制度执行。以提高效益，降低成本。
a.工程进度计划管理：将根据资源的安排对计划工期实现平衡优化，做到均衡施工。
b.物资管理：建立物资管理系统，从材料预算的申报到采购、运输、进货检验和试验、保管、发放、质量跟踪等所有环节都将实现计算机处理，并在此过程中产生的所有信息都将进入计算机实现信息共享。同时，通过计算机系统实现设备材料的信息与工程进度安排的互动分析并提供相应报表。
c.工程质量管理：在计算机系统中实现质量记录控制、内部质量审核、统计技术应用、QC小组管理、纠正预防措施、试验检验与质量监督、工程档案资料、竣工资料、不合格品控制、计量器具、质量信息、质量考核奖惩、质量人员培训等管理；实现工程质量检验计划与工程进度的结合。
5.3优化施工方案
采取流水作业；分部分项工程实行流水、交叉、穿插作业；合理安排、使用劳动力；以加快施工进度、缩短工期、提高效益、降低成本。
(1)施工方案
根据工程和具体情况，组织优秀的技术人材、管理员和有丰富实践经验的施工员，编制合理的、切合实际的施工方案。
(2)进度计划
使用甘特图进行施工进度计划，将分项工程、工序的施工时间都控制在进度计划内；使每个施工员都明白各工序的施工日期。
(3)实施
制订规章制度，严格要求，按施工方案进行施工，确保施工质量、安全文明施工、施工工期、环境保护达到预期的目标。在施工中不断地改进、提高管理能力，不断地补充、完善施工方法和措施，为以后的工作打下基础。
篇三：机械设备管理和费用控制措施
项目部设备管理和机械费控制措施
一、 设备员职责的调整
公司《设备管理办法》中设备员主要工作职责是设备实物和ERP中的调配、施工现场设备人机固定、使用和维护保养，内部吊车和外租机械协调和费用ERP的录入，设备折旧费月初的汇总提交等工作，侧重点在设备调配、维护和机械费用的录入，对机械费的调控要求不细，发挥不了设备员应有的作用，随着对项目管理细化和机械费控制中所承担的职责，设备员要逐步向机械设备员转变，工作职责也应逐步转换为机械费控制和设备协调调配、现场使用管理，重点是机械费控制管理，把设备维护保养出现的问题及时安排给维修电工，别脱节，充分发挥机械设备员的协调环节，把各班组使用的机械费用控制在可控范围之内，尽最大程度降低工程管理中的各项机械费。因为我们管理的目的就是提高管理水平，降低施工成本，创造更多利润点，提升项目部市场竞争力。
二、 设备员在ERP设备管理模块中权限的调整
1、公司设备总库总台账应细分为各项目部设备台账、各工程分台账、设备总库库存台账，设备总库库存台账细分为能用设备台账和正维修台账，维修好的设备及时转换为能用设备台账内，通过细分就能了解和掌握整个公司设备和项目部各工地的设备使用状况，根据各工程进度就能及
时协调项目部之间或项目部与各工地间的调配，发现问题，及时调控，根据工程需求和长远发展及时更新和添加新设备。
2、提高设备员查看ERP中设备台账的权限，项目部设备员能够查看整个公司所有设备台账，工程设备员能够查看项目部各工地的设备台账，通过提高查看权限，设备员才能更合理根据使用地点就近协调其他项目部使用的设备，加快公司设备周转，提高设备的利用率，降低机械费。
三、机械费控制和管理
1、通过对东营万达工地和高青开泰工地自开工至9月9日之前所有机械进行了统计和分解，东营工地机械费共计6477908元，50吨及以上大型吊装机械费所占比例为58.35%，其原因可能受大型设备吊装过程中受施工准备和经验的制约的影响；高青开泰工地机械费为2009103元，外租机械费1207346.6元，占整个机械费的60%，其中拖排车费192365元，比东营万达工地拖排车100797元，高出91568元，所使用的拖排车、8-12吨吊车和挖掘机所占比例过高，其原因主要是材料集中摆放在材料库，施工班组多而且小，施工能力不强，分多批次领料，占用吊车和拖排次数多，所领的材料并不多，造成班组使用的机械费超过所干的工程量的安装费8-10%的比例，在吊车和拖排使用过程中利用率也不高，可能有现行管理体制的制
约，管理者之间权责不清，责任心不强，班组使用机械费超支而又得不到应有处罚等因素的影响。
2、下一步要施工前就要把机械费在ERP上分解下去，根据公司要求机械费占整个安装费的约8-10%左右，先安8%的比例分解，其中机械费的10-20%为工程综合使用费，它包括场地清理、设备、人员和材料搬运等综合类机械费，剩余的机械费按整个工程所应使用的机械费，细化分解到班组，责任到班长，并设置上限，超出不能再录入ERP。根据工程和班组施工进度和变化情况及时调整，但机械费总控制量不能改变。班长控制班组施工所含的机械费比例不超标，施工技术员负责控制所有班组施工所含机械费不超标，工程经理控制整个工程机械费不超标，所使用的单据公司或项目部统一印制，单据内容包括工程名称、工作内容、使用日期、使用机械类别（包括内部吊车和电焊机等）、工作时间、单价、费用金额，签字人员有施工班组长、施工技术员、设备员和工程经理，每天使用每天签字，（电焊机类施工设备从班组使用之日到不用之日为使用工作时间，其他从公司调入到调出存在闲置时间的设备旧费列入综合类机械费），设备员根据班组签字单据及时录入，并及时提醒施工技术员和班组长所剩余金额。项目部财务或设备员每月或分阶段对项目部所属各工地机械费单据签字情况和ERP上录入金额进行核对，发现问题，及
时处理有关人员。如果班组使用的机械费超出ERP上限值将，分析原因报请工程经理、项目部经理、工程部和ERP办公室批准，调整班组在ERP中的机械费金额，削减综合类机械费金额，控制总额不能调整。如果班组使用机械费因自身原因超支，说明你人工费降低了，就应调低你的人工费，补冲到机械费的超支，如果综合类机械费超支就是扣除工程中所有管理人员的年薪，补齐超支机械费，所扣比例和金额根据年薪和出勤划分，把工程管理成本和每个管理人员的切身利益相挂钩，工程盈利了，甚至超过公司规定的利润点，说明你的管理水平高，就应该拿到更高的年薪和回报，如果工程亏损了，造成公司利润点降低，你的管理水平有问题，就应该得到相应的处罚。
3、根据拖排车和8-12吨吊车费使用过高原因，有班组使用的因素，因为机械费的节约、超支和班组没有利害关系，还有项目管理运行质量等因素，管理过程中只注重工程进度，而忽视工程成本掌控，班组要吊车，就给，不给，就找工程经理，说影响工程进度，工程经理只能给他，这中间环节中忽视了施工技术员应该发挥的作用，我们管理的目的就是在合理的工程成本内加快施工进度，否则工程干了，结果是亏损的，那就失去我们干工程的意义了。我们要尽可能的材料和设备一次性装卸到施工现场，避免重复搬运。 尽量组建大班组或工程队的形式组织施工，提高
班组综合施工能力，分段或部的形式把工程划分，提高吊车使用范围和综合利用效能；班组工具房采用用6-9米集装箱，集装箱一分为二，一半是施工工具，一半是阀门、法兰等小型材料，班组根据自己的工程范围、图纸和进度，把所需材料尽量领齐全；管理费中人工费逐年上涨，定额不调，我们只有想法设法降低机械费，在吊装过程中逐步推广和使用像2-3吨卷扬机、提升机等新型设备在施工过程中所用比例，才能逐步减少吊装过程中吊车使用。
《成本费用管理措施》由：创业找项目整理
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