篇一：最新企业并购案例_-_1-5
一二案例一 百威英博并购案例
并购双方：
2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟（中国）投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。
并购方情况：
百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。
百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。现今，百威英博在中国 13 个省份拥有超过 33 家现代化酿酒厂，管理超过 25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点品牌。
作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌； Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。
被并购方情况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于 2001 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和“大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾 20 万吨。
辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。
案例看点：在产业演进中获得并购价值，在产业整合大潮中脱颖而出
这场并购的主角——百威英博，在中国的业务发展是以并购作为武器，攻城略地，快速成长。
英博在中国的并购史：
年，通过收购南京金陵啤酒厂，正式进入中国市场。
年，投入 1.6 亿元持有珠江啤酒股份公司 24%的股份。
年，收购以浙江为基地的 KK 酿酒集团 70%的股份。
2004 年 1 月和 9 月，以 2.6 亿美元、分两次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务，拥有其在华 12 家啤酒生产厂的外方股权；此后，又对其中的部分企业进行增持。
年 3 月，英博啤酒集团与金可达集团、金狮啤酒集团再次达成合
资协议，中外方共同追加投资 3000 万元人民币，将浙江雁荡山金狮啤酒有限公司变更为中外合资经营企业，英博控股 55%。
年 6 月，英博收购湖北宜昌当阳雪豹啤酒厂资产，并成立独资企
业——英博啤酒（宜昌）有限公司。
年 1 月,英博啤酒收购福建最大啤酒企业雪津啤酒有限公司 100%
的股份,耗资 58 亿人民币，创下当时外资在中国最大的啤酒并购。
年 11 月 19 日，英博完成对另一啤酒巨头 A-B 公司的合并，成
立百威英博公司，从而将 A-B 公司在中国区域拥有的青岛啤酒（27%）、哈尔滨啤酒（99%）股份收入囊中。（备注：由于受政策限制引发的影响，2009 年百威英博将 27%青岛啤酒的股份中的 19.9%出售）.
年 2 月，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司 100%的股权。
并购结果：
收购大雪啤酒之前，百威英博 2010 年以突破 500 万千升的销量占据约 11%的份额，名列第四，销量与第二、第三名非常接近。这样的成绩，归功于百威英博的资本优势和成功的并购策略。若不是受外资收购政策限制，百威英博很有可能成为中国啤酒行业的老大。在过去的十年，中国的酿酒行业处于规模化、集聚阶段，面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略！对于英博来说，是在产业整合浪潮中运用了正确的方法，才使其在中国得到快速发展。
案例二 七匹狼收购杭州肯纳服饰
并购双方：
福建七匹狼实业股份有限公司3月29日在北京宣布，已以 7000 万元收购杭州肯纳服饰有限公司 100%股权，涉足国际品牌代理业务。
并购方情况：福建七匹狼实业股份有限公司
“七匹狼”品牌创立于1990年，恪守“用时尚传承经典，让品牌激励人生”的企业使命，在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，将西方流行时尚元素融于自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的契合。七匹狼不仅为人们提供丰富的产品，更提供一种文化精神与生活方式。经过多年经营发展，七匹狼品牌服装已连续十年在中国市场占有率第一，在休闲男装市场占有率名列全国第一。
福建七匹狼实业股份有限公司（股票代码002029）位于福建省晋江市，作为中国服装业首家高科技上市公司，在行业内率先系统提出服装品牌文化经营理论，形成了以品牌为核心、以生活形态产业为主导的现代企业经营体系。
被并购方情况：杭州肯纳服饰有限公司
杭州肯纳服饰有限公司成立于2008年3月。主要从事意大利顶级服装品牌“范思哲” （Versace collection ）、“康纳利”（Canali）以及丹麦知名奢侈品品牌“乔治杰生”（Georg Jensen）在中国大陆地区的代理业务，经过最近两年的收购和整合，其代理业务发展迅速，已成为“康纳利”在中国的两大代理商之一。目前，杭州肯纳已在全国开设15家“康纳利”品牌店铺，4家“范思哲”店铺，主要经营区域集中在东北和华东。
杭州肯纳成立于 2008 年 3 月，拥有世界顶级服装品牌康纳利(Canali)、范思哲(Versace collection)和世界著名珠宝品牌乔治杰生(Georg Jensen)等品牌在华的代理权。截至 2010 年底，杭州肯纳营业收入为 6637 万元，净利润 784 万元。
案例看点：通过并购，提升业务价值创造能力
收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这表明七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。
中国中产阶层和亿万富豪数量的持续增多，使中国的奢侈品市场进入爆发增长期。研究报告指出，2010 年，奢侈品在中国的销售额已达 120 亿美元，预计 2015 年将达到270 亿美元，超过日本成为全球最大的奢侈品市场。七匹狼收购肯纳，其中的一个理由就是看中奢侈品在中国的增长潜力。
七匹狼在休闲男装市场占有率位居全国第一。我们认为七匹狼收购杭州肯纳，看中的不仅是杭州肯纳的业务额、利润，更在乎杭州肯纳的奢侈品运作经验。七匹狼将通过参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的经验。通过对国际品牌运营积累经验后，我们相信七匹狼也要推出新的高端产品，获取更大的附加价值——这将给七匹狼带来远超过 7000 万收购价的价值。溢海投资顾问非常看好这一并购案。
案例结果：
收购杭州肯纳具有重要意义，一是加强国际品牌的合作；二是七匹狼打造国际奢侈品牌进入中国市场代理平台，三是为七匹狼品牌进军国际舞台提供交流的机会。”七匹狼董事长周少雄表示， 通过这种合作，七匹狼能为中国消费者提供更多接触国际奢侈品牌的机会，而七匹狼也将凭借自身的资金优势、渠道优势、资源优势和管理经验，能为更多国际服装品牌进入中国市场提供服务。
杭州肯纳这几年在代理国际奢侈品牌在华业务上表现突出，已渐渐成为国际品牌在华业务拓展重要的平台。根据厦门方华会计师事务所有限公司出具的厦门方华审（2011）0010号《审计报告》，截至2010年12月31日，短短的两三年里，肯纳服饰实现营业收入66373916元，净利润达7844051元。
收购杭州肯纳后，七匹狼将保留原有的优秀的具有丰富国际品牌代理运作经验的经营团队。2011年Canali的网点将由15家扩展18家，而Versace
collection由当时的4家门店，迅速发展至11家。在张建民看来，有了七匹狼全力支持，杭州肯纳的发展将更加迅速，有望在短期内抢占国际品牌在华代理市场的制高点。
加速七匹狼国际化进程。“通过与Canali这样的国际品牌合作，能推进七匹狼品牌国际化的进程，更好地整合国际，创领时尚。”收购杭州肯纳不仅仅能帮助七匹狼涉足中国奢侈市场，还能通过参与国际知名品牌运营，吸收国际知名品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的先进经验，提高七匹狼整体管理水平。
案例三 雀巢并购银鹭，食品名企下嫁雀巢
并购双方：
2011 年 11 月 17 日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购 60%股权并获得监管部门审批通过。根据协议，雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司出资15亿元，银鹭集团出资10亿元。这样，厦门银鹭集团将下属的银鹭食品公司60%的股权转让给雀巢公司，雀巢公司从而成为银鹭食品公司的控股方。
并购方：雀巢(中国)有限公司
雀巢(中国)有限公司隶属于总部位于瑞士的全球最大的食品饮料公司 — 雀巢全球集团。雀巢(中国)有限公司经总部授权，负责管理其在大中华区(即中国大陆、香港、澳门和台湾)的运营，为集团在华投资的公司(包括与国内合作伙伴建立的合资企业)提供总体管理支持和服务。雀巢在华生产的产品超过90%是在国内生产的。
1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。
1987年,雀巢第一家合资公司——双城雀巢有限公司成立（黑龙江省）； 1990年,双城雀巢有限公司投产；
1992年,雀巢牛奶香港有限公司成立；东莞雀巢有限公司投产；
1996年,雀巢中国总部在北京成立；
1999年,在上海与太太乐集团合资（雀巢占80%的股份）；
2001年,在四川省与豪吉集团签定合资协议（雀巢占60%的股份）；在上海成立雀巢研发中心；
2002年,豪吉合资企业开始运作；
2004年,并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂（内蒙古自治区）；
2007年,雀巢额尔古纳工厂投产（内蒙古自治区）。
2008年,雀巢北京研发中心开业。
2010年，与大山成立合资公司。
2011年，与银鹭和徐福记分别成立合资公司
2012年，完成对惠氏营养品的全球收购
截至2012年，雀巢与银鹭、徐福记、太太乐、惠氏营养品、豪吉及大山等建立合作伙伴关系，在大中华区共运营33家工厂，拥有50,000名员工。
被并购方：银鹭食品集团公司
银鹭食品事业始创于1985年，主营业务为罐头食品、饮料生产经营，银鹭已成功跻身中国罐头和饮料行业十强企业，是全国农业产业化领域的领军企业之
一。银鹭食品集团总部位于福建省厦门市，目前拥有厦门、山东、湖北、安徽、四川五个生产基地，年可生产各类食品饮料100万吨。
作为中国知名品牌银鹭是一家福建民营企业，主要产品包括花生牛奶复合蛋白饮料以及八宝粥，主营八宝粥、果蔬罐头，蛋白饮料、果汁饮料、茶饮料、碳酸饮料、利乐饮料及饮用水等八大系列一百多个品种。2010年的销售额为54.7275亿元人民币，在大陆饮料业位居前五，罐头行业跻身三甲。
案例看点：
1985 年，陈清渊与哥哥陈清水以及蔡学彦等 6 个村民举债集资 3 万元，创办了同安县新圩兴华罐头厂，主要生产荔枝、龙眼、蘑菇等罐头。1990 年，为了给产品拓展外销渠道，陈清渊引入了新加坡华侨黄福华和厦门外贸集团粮油进出口公司，共同组建厦门同茂食品罐头有限公司。在获得来自合资方 20 万美元后，厦门同茂不但开发生产八宝粥，还扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料和利乐饮料厂。
但由于食品饮料行业的门槛低，上世纪 90 年代市场已经出现恶性竞争的苗头。1999 年，厦门同茂再次遭遇发展瓶颈，资金出现紧张。于是，进行了第二次引资。2000年 6 月，厦门同茂与台商合资成立厦门银鹭食品有限公司，同年 11 月，组建了厦门银鹭集团。此后，银鹭进入了飞速发展期，除了先后投资建设 PET 无菌冷灌装生产线以及每分钟 1000 罐的八宝粥生产线以外，集团还进军房地产、电子、装备制造、国际贸易等行业。2010 年，银鹭食品集团实现销售收入 53.53 亿元，同比增长 52.54%，这时候的银鹭集团，可以通过上市获得发展资金，然而，陈清渊却选择了与雀巢合资。背靠“雀巢”这一棵大树，银鹭不但获得成长资本，还共享了雀巢的管理与营销平台。
并购结果：
雀巢在发表的合作公告中表示，并购银鹭对雀巢在中国的现有产品系列包括调味品、咖啡、糖果、瓶装水、奶粉、专业餐饮产品等是一个很好的补充，有助于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。
篇二：企业并购案例分析
毕业论文目录
摘要...................................................................（1） 关键词................................................................（1） 前言..................................................................（1）
1.企业并购概述 ....................................................（2）
1.1企业并购的定义.................................................（3）
1.2企业并购的类型............................................. （3）
1.3企业并购的目的和功能.........................................（4）
2.并购案例的介绍...................................................（4）
2.1案例背景.........................................................（4）
2.2并购各方概况....................................................（5）
2.2.1上海汽车工业总公司.........................................（5）
2.2.2南京汽车集团有限公司...................................... （6）
3.并购动因分析......................................................（7）
4.并购过程及结果...................................................（9）
5．并购对双方的影响................................................（10）
5.1并购对上汽的影响...............................................（11）
5.2并购对南汽的影响...............................................（11）
6.并购的启示与思考................................................（12）
6.1发挥“双品牌”优势...........................................（12）
6.2资源的整合...................................................... （12）
6.3政府的支持作用................................................. （13）
6.3并购模式的创新................................................. （13） 结束语.............................................................. （14） 致谢.................................................................. （14） 参考文献............................................................. （14）
企业并购案例分析
Analysis on Merger Case of Enterprises
学 生：金 煜
指导老师：刘进梅
三峡大学科技学院
摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
Abstract: with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of eiching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire.
关键词：企业并购 整合 启示与思考
Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think
前言
全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加
市场份额的重要渠道等原因共同造就中国并购市场的喜人前景。在为企业注入新活力的同时，也会存在一定的并购风险。浙江康贝恩并购浙江凤凰的失败、浙江肃伯尔公司并购武汉液压阀厂的失败、青岛啤酒整合扬州啤酒和西安汉斯啤酒的失败等，无不在提醒人们并购应该谨慎并充分考虑到风险因素。
杰米逊（Jemison,1986）是第一个把并购结果与现实结果的整合过程联系起来的研究者，他明确提出并购的价值创造源自战略能力转移，并详细讨论了此过程中的一些阻碍因素和促进因素。他提出，并购的价值创造源自战略能力的转移，竞争优势是通过并购双方的不同组织层次间的相互作用而形成的[1]。从整体来看，国外学者对并购的研究是从多角度、多领域、多层次来进行研究，尤其是注意吸收其他学科的研究成果。国外研究的特点是实证性很强，例如P.Prichett、Max M Habeck、Philippe C.Haspeslagh等人的研究。目前并购后整合理论研究的现状在于，并购后整合没有一个理论化的体系。有些人，主要是咨询界人士如波士顿顾问公司亚太区总裁就认为，并购后整合主要是经验，这直接影响到整合理论化的体系[2-3]。
我国很多专家学者以及企业界人士从实践中获得经验或教训，已经充分注意到并购后整合的重要性，很多专家学者已经就这个问题在进行专门研究，国家也有进行这方面研究的相应课题立项，随着并购披露的案例增加，国内很多研究已经开始注重实证，并且开始把并购问题与企业核心能力结合在一起进行研究，从经济学和管理学角度同步研究并购和并购的整合问题，改变了以前过分注重局部整合问题研究的现状，过分注重管理要素整合的研究现状，已经开始把并购和并购的整合作为一个系统问题进行研究。
并购问题的研究范畴既涉及一些基础性的理论问题，如并购是否能够创造价值，影响价值创造的关键因素等，也包括实践中遇到的大量具体的、技术性的问题。大多数企业并购方面的文献都是从微观层面、操作层面入手探索企业并购的规律性，较少分析一些真实并购案例。无论是并购成功或者失败，这对于我们都是很好的研究对象。借鉴别人成功的经验，吸取别人失败的教训。本文试图结合实际，选取一个最新并购案例进行探讨，从背景到过程再到分析，力图展示一个真实生动的并购事件。希望能够提高人们对企业并购的认识，更新并购理念，并给企业以启示，对企业走出困境或提高竞争力有更多有益的帮助。
本文共有六个部分：第一部分，企业并购概述，如企业并购的定义,功能，目的等。第二部分，选取一个最近发生的并购事件为叙述对象，描述该案例的背景，介绍并购双方概况；第三部分，客观分析双方的并购动因；第四部分，叙述并购过程；第五部分，对该案例进行战略评述；第六部分：深入分析该案例。
1.企业并购概述
一般来说，企业的成长和发展有两大途径，即内部扩充和外部发展。内部扩
充是指企业从其内部和外部筹集资金来进行投资，以扩大生产经营规模的行为。采用这种途径来促进企业成长和发展，具有投入大、时间长和风险大的特点。而外部扩张是指企业以不同的方式直接与其他企业组合起来，利用其现成设备、技术力量和其他外部条件，实现优势互补，以迅速扩大生产经营规模的行为。采用着种途径来促进企业成长和发展，具有投入少、见效快和风险小的特点。兼并和收购是企业外部扩展的主要形式。[10]
1.1企业并购的定义
企业兼并是指两家或两家以上相互独立的公司合并成一家公司。通常由一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。公司兼并又可分为吸收兼并和创立兼并。所谓吸收兼并，是指在两家或两家以上的公司合并中，其中一家公司因吸收了其他公司而成为寸存续公司的合并形式。所谓创立兼并，是指两个或两个以上公司通过合并同时消失，而在新基础上形成一个新的公司。[12]
企业收购是指一个公司以持有股票或股份等方式，取得另一公司的控制权或管理权，另一公司仍然存续而不必消失。
企业兼并与收购统称为并购。
1.2企业并购的类型
1．按并购双方产品与产业的联系划分
（1）横向并购。横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的公司，指的是同种商业活动中企业之间发生的并购行为。
（2）纵向并购。纵向并购就是在生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的公司之间，或者具有纵向协作关系的专业化公司之间发生的并购。
（3）混合并购。混合并购是指从事不相关业务类型经营公司之间发生的并购。
2．按并购的实现方式划分
（1）承担债务式并购。在被并购企业资不抵债或资产债务相等的情况下，并购方以承担被并购方全部或部分债务为条件，取得被并购方的资产所有权和经营权。
（2）现金购买式并购。现金购买式并购有两种情况：一是并购方筹集足额的现金购买被并购方全部资产，使被并购方除现金外没有持续经营的物质基础，成为有资本结构而无生产资源的空壳，不得不从法律意义上消失。二是并购方以现金通过市场、柜台或协商购买目标公司的股票或股权，一旦拥有其大部分或全部股本，目标公司就被并购了。
（3）股份交易式并购。股份交易式并购也有两种情况，一是以股权换股权，二是以股权换资产。
3．按涉及被并购企业的范围划分
篇三：跨国企业并购案例分析
跨国企业并购案例分析
11701 1107544024
摘要
本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。
关键词：中国企业 跨国并购 业务整合 文化整合
一、联想并购IBM PC业务的案例分析
（一）案例背景
2004年12月8日， 联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。
（二）并购成功的原因及经验
1.战略层面
国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。
比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。
2.战术层面：每个细节都要进行深入研究
在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市
场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。
3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。
二、TCL并购阿尔卡特的案例分析
（一）案例背景
2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端
产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，
（二）并购失败的教训及总结
TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。
收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。
由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：
1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略
跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
2.没有通过整合获得协同效应
并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。
3.缺乏拥有跨国并购经验的人才
跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。
总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
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