篇一：机械设备管理和费用控制措施
项目部设备管理和机械费控制措施
一、 设备员职责的调整
公司《设备管理办法》中设备员主要工作职责是设备实物和ERP中的调配、施工现场设备人机固定、使用和维护保养，内部吊车和外租机械协调和费用ERP的录入，设备折旧费月初的汇总提交等工作，侧重点在设备调配、维护和机械费用的录入，对机械费的调控要求不细，发挥不了设备员应有的作用，随着对项目管理细化和机械费控制中所承担的职责，设备员要逐步向机械设备员转变，工作职责也应逐步转换为机械费控制和设备协调调配、现场使用管理，重点是机械费控制管理，把设备维护保养出现的问题及时安排给维修电工，别脱节，充分发挥机械设备员的协调环节，把各班组使用的机械费用控制在可控范围之内，尽最大程度降低工程管理中的各项机械费。因为我们管理的目的就是提高管理水平，降低施工成本，创造更多利润点，提升项目部市场竞争力。
二、 设备员在ERP设备管理模块中权限的调整
1、公司设备总库总台账应细分为各项目部设备台账、各工程分台账、设备总库库存台账，设备总库库存台账细分为能用设备台账和正维修台账，维修好的设备及时转换为能用设备台账内，通过细分就能了解和掌握整个公司设备和项目部各工地的设备使用状况，根据各工程进度就能及
时协调项目部之间或项目部与各工地间的调配，发现问题，及时调控，根据工程需求和长远发展及时更新和添加新设备。
2、提高设备员查看ERP中设备台账的权限，项目部设备员能够查看整个公司所有设备台账，工程设备员能够查看项目部各工地的设备台账，通过提高查看权限，设备员才能更合理根据使用地点就近协调其他项目部使用的设备，加快公司设备周转，提高设备的利用率，降低机械费。
三、机械费控制和管理
1、通过对东营万达工地和高青开泰工地自开工至9月9日之前所有机械进行了统计和分解，东营工地机械费共计6477908元，50吨及以上大型吊装机械费所占比例为58.35%，其原因可能受大型设备吊装过程中受施工准备和经验的制约的影响；高青开泰工地机械费为2009103元，外租机械费1207346.6元，占整个机械费的60%，其中拖排车费192365元，比东营万达工地拖排车100797元，高出91568元，所使用的拖排车、8-12吨吊车和挖掘机所占比例过高，其原因主要是材料集中摆放在材料库，施工班组多而且小，施工能力不强，分多批次领料，占用吊车和拖排次数多，所领的材料并不多，造成班组使用的机械费超过所干的工程量的安装费8-10%的比例，在吊车和拖排使用过程中利用率也不高，可能有现行管理体制的制
约，管理者之间权责不清，责任心不强，班组使用机械费超支而又得不到应有处罚等因素的影响。
2、下一步要施工前就要把机械费在ERP上分解下去，根据公司要求机械费占整个安装费的约8-10%左右，先安8%的比例分解，其中机械费的10-20%为工程综合使用费，它包括场地清理、设备、人员和材料搬运等综合类机械费，剩余的机械费按整个工程所应使用的机械费，细化分解到班组，责任到班长，并设置上限，超出不能再录入ERP。根据工程和班组施工进度和变化情况及时调整，但机械费总控制量不能改变。班长控制班组施工所含的机械费比例不超标，施工技术员负责控制所有班组施工所含机械费不超标，工程经理控制整个工程机械费不超标，所使用的单据公司或项目部统一印制，单据内容包括工程名称、工作内容、使用日期、使用机械类别（包括内部吊车和电焊机等）、工作时间、单价、费用金额，签字人员有施工班组长、施工技术员、设备员和工程经理，每天使用每天签字，（电焊机类施工设备从班组使用之日到不用之日为使用工作时间，其他从公司调入到调出存在闲置时间的设备旧费列入综合类机械费），设备员根据班组签字单据及时录入，并及时提醒施工技术员和班组长所剩余金额。项目部财务或设备员每月或分阶段对项目部所属各工地机械费单据签字情况和ERP上录入金额进行核对，发现问题，及
时处理有关人员。如果班组使用的机械费超出ERP上限值将，分析原因报请工程经理、项目部经理、工程部和ERP办公室批准，调整班组在ERP中的机械费金额，削减综合类机械费金额，控制总额不能调整。如果班组使用机械费因自身原因超支，说明你人工费降低了，就应调低你的人工费，补冲到机械费的超支，如果综合类机械费超支就是扣除工程中所有管理人员的年薪，补齐超支机械费，所扣比例和金额根据年薪和出勤划分，把工程管理成本和每个管理人员的切身利益相挂钩，工程盈利了，甚至超过公司规定的利润点，说明你的管理水平高，就应该拿到更高的年薪和回报，如果工程亏损了，造成公司利润点降低，你的管理水平有问题，就应该得到相应的处罚。
3、根据拖排车和8-12吨吊车费使用过高原因，有班组使用的因素，因为机械费的节约、超支和班组没有利害关系，还有项目管理运行质量等因素，管理过程中只注重工程进度，而忽视工程成本掌控，班组要吊车，就给，不给，就找工程经理，说影响工程进度，工程经理只能给他，这中间环节中忽视了施工技术员应该发挥的作用，我们管理的目的就是在合理的工程成本内加快施工进度，否则工程干了，结果是亏损的，那就失去我们干工程的意义了。我们要尽可能的材料和设备一次性装卸到施工现场，避免重复搬运。 尽量组建大班组或工程队的形式组织施工，提高
班组综合施工能力，分段或部的形式把工程划分，提高吊车使用范围和综合利用效能；班组工具房采用用6-9米集装箱，集装箱一分为二，一半是施工工具，一半是阀门、法兰等小型材料，班组根据自己的工程范围、图纸和进度，把所需材料尽量领齐全；管理费中人工费逐年上涨，定额不调，我们只有想法设法降低机械费，在吊装过程中逐步推广和使用像2-3吨卷扬机、提升机等新型设备在施工过程中所用比例，才能逐步减少吊装过程中吊车使用。
篇二：费用预算控制方法V1.0
第一部分 费用控制方法
集团费用根据可控性分为可控费用和不可控费用，其中可控费用分为长期可控费用和短期可控费用；主要通过滚动预算结合额度管理和行政管理的方法来控制；除特别规定的项目外，严禁先支出，后审批。
1. 定义
1.1 不可控费用：为依权限机构负责人在特定期间内不可控制的费用，如
折旧、摊销、总部统筹的费用（包括但不限于年金、财产保险）等；
1.2 可控费用：为依权限机构负责人在特定期间内可控制的费用，分为长
期可控费用和短期可控费用；
1.2.1 长期可控费用：为规律性发生的、难以依该月的短期行动计划而变动
的可控费用，如工资、社保、办公费等，预算时要求提供参考值（如
人均标准等）；
1.2.2 短期可控费用：临时性活动形成的可控费用，如差旅费、招待费、培
训费等。预算时要求提供具体的行动计划进行对应；
1.3 滚动预算：本文主要是指费用控制以月为单位滚动确定控制线和开支
内容；
1.4 固定费用是指不可控费用和集团有特殊规定不纳入可控范围的费用,变
动费用是指可控费用。
2. 具体控制措施
2.1 确定费用控制线
2.1.1各机构每年9-12月份编制年度预算，每月25日（遇节假日视情况顺
延）根据年度预算和实际经营状况的变化编制下月滚动预算； 2.1.2滚动预算编制中各机构负责人对累计可控费用实施控制，以累计可控
费用控制计算额的95%为控制线，累计可控费用控制计算额的确定方
法为：
集团总部、技术体系和未开始产生收入的公司按照可控费用累计预
算额确定；
? 各公司按照“可控费用累计预算金额”和“累计自制件收入×可控
费用累计预算比率”两者孰低确定；
可控费用累计预算比率=累计预算金额/累计自制件收入
2.2 编制部门预算
2.2.1 要求各机构将预算任务分解至各下属责任部门，并由责任部门基于零
基预算的基础上，对费用按以上三类分别确定滚动预算金额：
? 固定不可控费用：据实估算；
? 长期可控费用：按“人均标准×人数”或确定额度作为参考值预算； ? 短期可控费用：要求提供具体的行动计划，参照费用报销标准，以
具体行动支出估计为预算；
2.2.2 各机构负责人对各部门的滚动预算汇总情况进行审核，制定本月计划
控制措施，确定滚动预算初稿。具体审核内容如下：
? 长期可控费用各项参考值是否合理，是否已发动全员采取必要措施
降低单位标准；
? 短期可控费用所对应的各项行动计划是否必要，如必要，是否可降
低标准； 2.2.3 如审核后费用超出控制线，各机构负责人根据公司费用标准、行动计
划的重要性或开支标准进行调整或删减，直至费用在控制线以下；
2.3 预算批准。如累计可控费用在累计可控费用控制线的95%范围内的，
可直接上报总部备案后执行；如核减后确实超出控制线的，需由机构负
责人上报总部调整可控费用滚动预算，并说明特批理由及后期改进措
施，待总部批准后再执行调整后的预算
3. 各机构应严格按照已批准的预算总额，参照相应行动计划及费用额度
进行费用控制，具体控制措施可由各机构负责人自行制定。
4. 各机构每月第8个工作日上报上月费用实际发生额及控制措施执行
情况，其中总部费用由费用列支单位负责上报；
5. 特例事项处理
5.1 异常费用审批权限：异常费用指未纳入年度预算范围内的费用，如空
运费、劳动补偿费、索赔费，各机构负责人可自行决定此类费用的处理，不必将此类费用报集团总部批准，但每月需上报总部备案，在每月费用
实绩表中作说明。
5.2 其它特殊事项审批权限：超支5%以内或金额5万以下的由CFO批准，
超支5%-10%或金额5-10万的由CEO批准，超支10%以上或金额10万以
上的由董事长批准；
5.3
第二部分 费用分类与核算内容定义
1． 不可控费用（包括但不限于）
2． 长期可控费用（包括但不限于）
费用项目
商业保险
工会经费＊ 费用定义 公司为职工缴纳的除社保费用、年金外的其他保险 指向工会拨缴的按工资总额的百分之二计提的经费
核算各种办公用品的耗用，以及其它直接与办公有关的费用，包括
电脑耗材（墨盒等）、办公纸张、办公印刷品、文具、通讯网络费、
邮政快件费、办公家具、电器租金、看板、铭牌、名片费用、证照
费用、其他办公费等
支付给电讯部门的固定电话、移动电话费用，以及以工资形式发放
的通讯补贴
公司车辆以及租用车辆发生的所有费用（包括车辆油费、车辆保险
费、年检费、车辆过路费、车辆修理费、租用车辆费用），以及按
规定对私家车的补贴，
为职工劳动保护发放的各种劳保用品及相关费用，包括工作服装费
用、手套费用、劳保鞋、卫生清洁用品费、其他劳保费等
指租用外部资产而支付的费用，包括场地租赁费、设备租赁费
指运送产品、材料而发生的运输费用，包括国内运费、海外运费、
样件运费等，但不包括空运费
指对具有独立地位和经营资格的中间人因其在商业活动中提供服务
而支付的报酬，一般以销售额提成的方式支付
包括进口报关、出口报关
指生产及办公耗用的各种能源费用，包括水费、电费、汽费、暖气
费等
指委托外单位对公司存货进行加工而支付的加工费
指生产过程中消耗的主要材料以外的各种材料的消耗 办公费用＊ 通讯费 车辆费用 劳保费用 租赁费 运输费用 佣金 报关费用 能源费用 加工费 物料消耗
3． 短期可控费用
4． 费用报销核算口径规定（包括但不限于）
费用按业务性质及部门职能性质记入“管理费用”、“营业费用”、“制造费用”、“研发费”科目：
4.1管理费用：是指企业行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生
的各种费用，通常包括财务部、管理部、总经办、人事部的费用；
4.2营业费用：是指企业在销售商品、提供劳务等日常经营活动过程中发
生的各项费用，通常包括业务部费用、销售货物运输费用等。
4.3制造费用：是指企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用。通常
包括采购部、生管部、生产部、设备部、品保部、技术部从事研发活动以外的费用。
4.4研发费：是指企业投入研发相关的各项费用，通常包括研发人员工资
及相关费用、研发材料投入、固定资产折旧等。研发费在管理费用下设专项明细核算。
4.5各科目核算时严格按规定确定口径，核算口径一经确定，不得随意变
更（总部另行要求的除外）；
第三部分 可控费用控制参考
1． 长期可控制费用
1.1 人员直接费用：包括工资及社保费用、住房公积金、商业保险，按人
力资源的相关指南执行；
1.2 福利费包括食堂餐费、临时餐费、团体旅游费、团体活动费、员工宿舍
租金、饮用水费、冷饮费、除年度奖金外的各项奖金及节日发放、员工
健康管理费、其他福利费等；
1.2.1 员工餐费按地区级差和预计出勤天数，制定员工餐费和加班餐费的标
准，严格按实际出勤和标准控制；没有员工食堂的或特殊的驻外机构经
过机构负责人批准，可按标准以统一订餐或现金形式发放；
定期分析食堂费用的发生趋势，检查人均食堂费用是否在控制标准范围
内；对食堂采购物资的价格实行公示制度，必要时，抽取食堂的物资实
地了解价格，从外部调查核实采购价格的合理性；
篇三：企业管理费用控制方法
题目：企业管理费用控制方法
见 习 生： 指导老师：
专 业： 见习单位： 完成日期：
企业管理费用控制方法
前言
管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。
一、管理费用的管控难点
1．1.指标确定困难
例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。
1.2.指标控制困难
管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上，“弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。
1.3.指标合理性难以认定
由于确定合理指标较困难，因此指标与实际情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中
对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。
1.4.指标公平性难以认定
因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。 由于费用指标的合理性不一致，因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。管理费用的管控方法管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。
二、管理费用控制方法
2.1.审批控制法
这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。
（1）适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通
讯费、诉讼费等之外，其他均可采取这种方法。（2）适用范围：一般适用于小型企业，因为小型企业的部门及下属单位较少，费用额度不大。大中型企业内部较小的科、大队级单位也可采取这种方法。（3）优点：程序简单，效率较高，易于掌控。（4）缺点：不能解决需求的可靠性问题；申请审批程序繁杂、工作量大，不适于部门多、费用额度大的大中型企业。
2.2.统购分配法
这种方法是一种以统一购臵、集中管理的形式，按照个人、部门或单位的实际需要，分配实物用品的管理
方法。（1）适用费用：办公费、材料费等集中采购和存放的常用消耗品，如各种笔、稿纸、打印纸、笔记本、纸篓、拖把等，硒鼓、光盘、电源插座等材料。（2）适用范围：大、中、小企业及所属单位各机关。
（3）优点：统购价格较低，领用方便，可减少多头采购可能产生的作弊行为。（4）缺点：适用费用较少，无法广泛使用；统购、集中管理增加了管理成本；先购后用，容易造成物料积压；统购、集中管理可能会发生作弊行为。
2.3.指标包干法
这是一种使用较广泛的费用管控方法，它以行政单位为费用单元，按照费用总额下达期间指标。这种方法
的特点是，将部门或单位发生的各项费用“捆绑”在一起，单项费用没有约束指标，只考核总额。指标下达给各部门，由各部门负责人自主管理。
（1）适用费用：管理费用中的变动费用如办公费、差旅费、招待费、图书费、资料费、材料费、维修费等，不是统筹、固定费用。（2）适用范
围：适于机关规模较小、费用额度不大的小型企业，不适于大中型企业。
（3）优点：无须确定单项指标，测算综合指标相对简单；使用时不需考虑单项指标的限制问题，比较灵活；费用使用部门具有更大的自主权。（4）缺点：指标粗糙，对单项费用没有约束；不同期间单项费用的发生额度有可能相差甚远，也无法控制单项费用在一定期间的发生额度；机关规模越大，管理费用越高，指标越不准确，浪费的空间越大。
2.4.专项控制法
这是一种按照费用的单一属性设臵的专项费用，并为该项费用设定期间指标，并按照期间分段或期末进行
考核。专项控制与指标包干的不同点是，指标包干关注的是各部门综合费用的期间总额，而专项控制关注的是各单项费用的期间总额。专项控制法按照控制力度，分为两种：（1）专项单控法。这种方法仅对单项费用下达期间指标，不关注各部门的单项指标和综合指标，也不对各部门进行二次指标分配、考核单项费用期间的总额指标。①运作方式：各专项费用按照各部门的职责范围，确定主管部门和主管领导。其他部门或单位需要使用专项费用，必须向主管部门申请，经主管领导审批同意后即可发生该项费用。②适用费用：适于除人员工资、固定资产折旧、财务费用之外的其他所有费用。③适用范围：期间费用中的管理费用、营业费用，生产成本中的一些统筹费用，如基建维修费、设备维修费等，适于大中型企业机关。④优点：指标确定相对简单，期间费用支出清晰明了，有利于指标控制；不向使用部门下达指标，倾向于实际需要，有利于在指标内统筹使用。⑤缺点：指标精度一般，不能避免使用部门争要指标，部门失去了使用费用
《费用控制措施》由：创业找项目整理
链接地址：http://www.gjknj.com/duwu/9686.html
转载请保留,谢谢!