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  • 对公司管理层的建议

  • 来源:创业找项目
  • 时间:2018-05-06
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  • 篇一:关于公司管理现状和存在问题的几点建议

    关于山西亚鑫煤焦化有限公司管理现状和存在问题的几点建议被世界企业界称为经营之神的松下幸之助曾说:企业经营管理的致命伤在于固步自封,一成不变的管理体制一定会使公司遭到时代的淘汰。任何一种管理体制和方法只要它与当时的生产规模水平不相适应,就必然会影响企业的发展,就必须寻求变革,只有改掉原体制中的弊端后,企业才能正常经营、飞速发展,假如一个企业不能了解市场、适应市场、因时而变,及时调整运行机制,那么企业的生产经营管理必然会陷入被动,导致企业经营的举步维艰。我们公司的40万吨/年焦化技改项目自20xx年2月动工以来,在我厂全体员工和各大工队的共同努力下建设速度很快,到今年5月1日已顺利投产,我们公司也由原来几十人的小土焦厂,发展成为一个拥有近千名职工的大型现代化机焦企业,生产规模扩张了,生产机构也扩张了,但管理还停留在原来的水平,停止不前。现就我们公司当前的管理现状和存在问题提几点粗浅的建议:一、项目工程建设艰辛,但浪费严重。虽然我们的技改项目工程建设快,投产快,但这并不能说明我们的管理水平有多高,事实上我们的工程管理中存在着很多显性的和隐性的问题。比如,工地上施工材料到处乱扔,造成了财产的浪费;设计中有些没有必要建的设施建了,造成了不必要的投资;建设中该监督检查的没有检查到,造成了劳民伤财的返工,其中1#焦炉推焦车轨道的返工就是最大的教训。不可否认,所有这些对我们一个刚刚起步、资金紧张的企业来说,造成的浪费是非常惊人的。二、生产系统努力生产,但职工管理松散。同其它同类厂家相比我们厂的生产可以说是投产快、达产早、问题少,在试产期间生产系统的干部职工确实付出了巨大的艰辛,成绩是可以看见的,但同时也存在着重生产、轻管理的弊端,生产工人普遍工作作风散漫,劳动纪律执行意识差,屡次出现打架斗殴甚至偷盗的现象。我们的企业文化建设滞后,职工没有自豪感,企业尚未形成凝聚力。三、制度建设亦步亦趋,但尚不健全。现在我们有些制度还没有,有些制度虽然出台了但还不够健全,所以一方面存在着无法可依的现象,另一方面有法不依,执法不严、奖罚不明的情况也客观存在,一些部门的主管领导忽视了对公司文件精神的传达,忽视了对职工的遵规守纪教育,导致了职工对公司的制度不了解,执行起来变了样,国有国法,厂有厂规,淡化了制度的约束,就会种下事故的隐患,我们的企业刚刚起步,可塑性很大,如果不及时选择合理的管理模式,将各项工作规范化、制度化,照现状发展下去,我们的企业是谈不到什么前途的,庆幸的是我们已认识到了这一点,亡羊补牢,尚不为晚。四、领导层任劳任怨,但对公司制度不能带头执行。对某些公司领导来说,本身思想上就存在误区,潜意识里总认为自己永远是正确的,认为制度是给普通职工制定的,没有把自己放在制度的约束范围内。有些职工亲眼看到个别领导有违反公司制度的行为,所以他们也就对制度的执行漫不经心,如果有人批评他,他会振振有词地说:这叫上行下效、上梁不正下梁歪。这是对我们公司领导层的莫大讽刺,传出去是要被人笑话的,我们的领导层作为制度的制定者,应该是执行制度的表帅,只有这样才能保证领导的权威性、制度的严肃性。五、拥有人才,但缺乏“人本战略”意识。我们公司大门上“以人为本,科学规范”的标语决不是单纯写着看的,它代表的我们公司的经营理念,发达国家之所以发达,大公司之所以腾飞,一个关键因素就在于善于利用人才,因为人是生产力所有因素中最主动的因素,作企业必须先作人,“得其人则存,失其人则亡”我们不能只顾生产建设,只顾管理设备、资金而忽视了重才、惜才、爱才,企业应从关心自身利益的角度密切关注人才的培养和使用,应把人才的流失视为财产的损失。西方发达国家在用人制度上唯一坚持的原则是“任人唯贤”而我国的一些企业制别是个体企业则普遍存在着严重的家族色彩,关系用人,亲情用人现象依然很严重,真正的人才因为这种用人制度而大量埋没。对人才我们不能求全责备,毕竟人无完人,企业要最大限度地发挥人才的潜能,提高他们的积极性,以人才创造钱财,要形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好氛围,真正树立“以人为本”的现代人力资源管理战略。六、员工有一定的战斗力,但地方主义严重,中层干部难以管理。我们公司的绝大部分一线职工是当地村民,文化水平低,综合素质差,对外

    地职工,甚至中层干部动辄以武力相威胁,严重影响了正常的生产秩序,一些干部职工敢怒不敢言,对国家而言“国无法则亡;对企业而言“制度不立则不存”这种纯粹的流氓作风危害是巨大的,是企业发展的毒瘤,必须深挖痛打,坚决根除。七、从管理层到职工普遍存在素质低下的问题。人员素质是企业克敌制胜,创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达之根本。人员素质的差别,企业之间的竞争,知识产权的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体高素质人才来实现,我们管理者还不能适应现代化大型企业的节奏和要求,我们的职工文化素质普遍偏低,面对从物质经济迈向信息化知识型经济的全新时代,如果没有足够的知识与智能支撑肯定会被社会所淘汰,所以我们的干部职工必须不断充电,不断更新知识,建立学习型的组织,让干部职工进入自我学习、自我控制、自我发展、自强素质的新境界。只有如此才能整体提升我们企业的综合实力,在竞争中立于不败之地。

    篇二:一个员工对于公司发展的心声和建议

    一个员工的心声和建议

    我将我的工作经历和我自己的一些思考结合在一起,写的这篇心声和建议,希望能够对公司发展有一点点的帮助。

    我之前在两家公司工作过,一家是刚刚创办的企业,从装修到产品申报我参与了各方面的工作,各方面都有一些涉及,但是又谈不上熟练,第二家公司是一个成熟的企业,有完善的制度,之后有过一段时间的创业经历(当然是失败了,不过也收获良多,知道创业不易),总结过往的这些工作经历,结合目前公司的状况,对于公司的发展我有自己的一些拙见: 首先我觉得企业的活力在企业的发展中起着至关重要的作用。企业的活力包含的范围很广泛,从小的方面说就是企业中每一个员工的个人活力,从大的方面来说有公司产品的活力、公司技术的活力、公司管理机制的活力、公司管理层的活力、公司产品推广和销售体系的活力,等等各方面。

    从公司的管理机制活力上来说,作为一个高新技术企业,我们不仅仅在产品技术上要高新,管理机制更是如此,我没有接受过管理的学习和培训,也没有这方面的经验,我仅仅是从一个被管理者的角度去述说一些看法。我觉得一个良好的、完善的、合理的、有活力的管理机制对于被管理者的工作热情、效率和质量至关重要。

    一个公司的管理机制往往决定着公司的运作顺畅度,管理机制包括了约束机制、激励机制、流动机制、效率与公平机制、资本扩张机制。想要保证管理机制的活力,那么就必须在这五项机制上下功夫,虽然这五项机制是我在网上看到的,但是仔细的去理解,其实里面的东西很多,管理学本身是一门大课程,毕竟管理的不仅仅是公司事务,还有更复杂的人。这方面我没办法去说,说了只怕也是一些片面的不全面的东西。

    说到管理机制,就不得不说管理层,因为管理层是管理制度的执行人,没有一个良好的、高素质的管理层很难执行处好的管理机制,这里我举一个反面例子来说明:公司管理中,经常会出现外行管理内行的现象,这往往是公司管理中不可避免的一个问题,很常见。(这也是我主动离开第一家公司的原因,很多时候有一部分人是不会因为不合理的要求而违背自己做事原则的)

    企业的发展离不开每一个员工,不管是管理层还是普通员工,如果能够处理好管理层和普通员工之间的上下级关系,那么公司的发展必将顺风顺水,每一个员工多出一份力,公司的发展速度就会提高一点。这个时候是最能体现员工主动性的时候,工作中大多数员工都是被动工作模式,领导说什么就做什么,没有指示可能就不知道做什么,这样产生的效益本身就是固定的,有时候还要打折扣。我相信只有在良好的上下级关系下,每一个员工都把公司当做是自己在创业,那么发挥出来的作用和效果是无法想象的(这是很多企业迅速崛起的原因),一个老板的作用和一堆老板的作用,不用想也知道效果如何,只有这样的工作状态和氛围,企业才能够迅速发展,才能够给企业带来无限生机和活力。

    那么又如何能够达到这样的状态呢,我没有办法去说清楚,我只能说出一些凤毛麟角。上下级关系在于沟通,如果领导不愿意听取下属的意见或者是采取的方式不当,员工害怕或是没有途径或是缺乏主动性和领导沟通,种种原因吧,导致上下级沟通不畅,这些都是导致公司发展不利的原因。所以一个开明的管理层和一群积极的员工是非常难得的,并且两者要同时存在,我只能说很难。在这里我要说说我们的公司现状,目前公司规模还比较小,管理层的规模也不大,从公司管理层这方面来说,我们公司的管理层活力还是不错的,至少老板是一个精通本行业专业知识,也粗通管理的人(恕我直言),其实就我个人认为,最高管理者不需要太精通管理,因为管理和制度不是同一回事,制度是一定的,必须执行的,管理则是人性化的,什么是人性化呢?就是因人而异,每项制度的执行人必须要严格去管理执行,但是管理者大多数时候只要管理好那些执行人就可以,那么管理人大可不必那么死板,人是

    一种感情动物,感情深了,很多时候,员工往往不需要制度的约束就会做得很好,甚至在本职工作之外创造、创新。

    企业是由人组成的,其中底层员工是企业重要的组成部分,他们是具体实施企业计划的人,那么安排好每一个员工的工作就显得非常重要。教育有因材施教,工作其实也是要“因材施位”的,根据每一个员工不同的特性、特长、性格和专业,安排相适应的工作岗位,这样不仅能够最大化用好这名员工,为公司创造最大收益,也有利于员工的个人发展,让员工在公司中体现出明显的存在价值,让他们有归属感和责任感(只有感受到自己工作的重要性才会有强烈的责任感和存在价值),这样人才也不容易流失。

    这里说到人才流失,就涉及到人才对于企业发展的重要性,这是众所周知的一个道理。人才要么引进要么就是自己培养,两种方法都会增加公司的投入,但是对于一个新兴的企业,人才引进固然重要,但是人才培养才是重中之重。针对我们公司目前的状况,我们暂时是不需要引进人才的(除了推广和销售),因此培养人才是我们的工作重点,这里就涉及到一个部门——人事行政部,培养人才也需要一个好的苗子,那么招聘工作就是控制这个的关键,把控好这一步骤至关重要。关于人才培养这个重大课题,方法也许很多,在企业中,无非就是培训,那么一个良好的培训制度尤为重要。每一个新来的员工都需要培训,需要在公司中找到自己的定位、存在感和存在价值。但是公司不能让员工自己去找,因为大多数人缺乏这样的能力和自主性,公司是需要去引导员工找到自己的定位,这时候就需要一个完善的、合理的培训制度。算上我实习的单位和现在的公司,我是有过四次作为新员工的经历了,每去一个新的公司,都会有培训,不管是成熟的企业还是正在创建的企业,培训制度都不完善,甚至基本就没有,完全靠自己去学习,请教。原因是什么呢?两点:一是公司没有制定完善的培训制度,二是有一些员工对于培训不积极,包括新员工和老员工(培训会给他们带来额外的工作量却没有额外的酬劳,其实培训本事就是老员工的本职工作,这就是人才培训的中心——经验传承)。

    如果新员工没有受到良好的培训,那么就会产生很多负面影响,比如新员工的工作信心、工作热情、积极性,甚至会影响到员工之间的关系和自己的工作态度,当然更谈不上对公司的归属感和责任感,这个时候这样的员工对于公司无益,甚至有害。

    那么如何去完善培训制度呢?首先我认为最重要的反而不是制度本身,而是员工与员工之间的关系是否融洽,一个好的、热情的老员工有时候比什么制度都重要,我在前一家公司 就遇到那么一位老师,第一天就非常的热情和积极的给我进行培训,让我能够很快的融入那个集体,虽然大家在一起工作的时间很短,但是感情却非常的好(我记得当时公司面临裁员,每个科室至少裁掉一个,我师父是研究生,公司相对较高,因此是被裁的对象,但是最后我走了),我想如果我们公司有这样的一个集体,我相信对于公司发展有很大帮助,但是这样的集体是可遇不可求的。其次就是制度本身了,我的建议是,每一个部门不管是负责人还是下面的员工都需要将自己工作中的一些经验和闪光点进行总结、归纳,并记录下来,并进行相关讲解和培训,这样做的好处是:将前人的工作经验传承下去,增加了部门之间的交流,同时也会让员工中那些爱学习、上进的人提供了这样一个提升的机会,培养一些全能型的人才。然后就是培训的奖励,俗话说无利不起早,人之常情,我们可以设立不同类型的奖励,金钱的、休假的等等(人才培养必不可少的步骤)。通过这样的形式,可以让公司的发展更上一层楼。

    培养了人才,那么又如何留住人才呢?这里就涉及到企业的文化了,每一个发展良好的企业都有自己的文化,这里先不说怎么建设企业文化,就先说说企业文化的作用。

    就我个人认为:企业文化能够使企业拥有强大的凝聚力,让员工有归属感;企业文化能够产生强大的吸引力,吸引人才、吸引客户、吸引供应商、吸引投资者、吸引社会关注、吸引消费者等等方面;企业文化对于员工有一种指导作用、激励作用(有时比金钱更好用)、

    约束作用;那么企业文化自然就会增强企业的竞争力。对于如何建立企业文化这个大话题,我没办法去说,这是一个长久的工作。

    然后就是安全生产了,针对我们公司来说,有一个完善的安全管理制度,基本上能够达成目标。

    最后就是关于我们的企业掌舵手boss王了。

    以上就是针对周例会上对于公司发展建议这个问题的一些思考,没有什么系统性,还望见谅。

    程骏

    2016年7月6日星期三

    篇三:关于促进公司管理提升的建议

    关于促进公司管理提升的建议

    浜名公司自2007年成立以来,发展到现在的时期,保留了一些好的方卖面,但也遗留了一些不好的风气,接下来的工作计划中,必须做一些改革,以激励为主,引导为辅进行全员范围的改进工作绩效大行动。激励主要是指激发人的动机或工作热情,调动人的积极性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。

    本人从总务岗位角度出发,针对公司发展现状,提出以下几点建议:

    1、提高人员素质能力,根据实际岗位工作需求,建立在职人员培训教育机制。

    任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本:财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。现阶段在职员工缺乏关于提升业务能力的培训,而且在职培训是紧密联系工作实际问题展开的培训,针对不同工种进行培训。班组中各种不同的工种有不同的侧重面,尤其对单独作业人员的培训更为重要,因此班组制订不同的学习培训计划。针对不同作业性质进行培训。有针对性地组织培训,体现出及时、准确、实用的目的。

    2、安全管理方面,安全文化建设:

    考虑在2014年度调薪时,在各岗位设置具体月度安全奖的金额。根据每月安全绩效及安全工作落实状况给于发放。 建设安全文化就是要求员工在行为方式及习惯的选择和行为结果上的统一,这种良好的行为习惯的培养,对造就优秀的行为结果至关重要。企业安全文化,离不开员工的认知,因此,建设企业安全文化只有激发员工自发的主观能动性,把保证生产安全变成自觉行动,才能达到确保生产安全的目标。

    3、2S1Y环境方面:

    建立每月有负责人带队的2S1Y、安全隐患检查制度,及时发现存在的问题。因为实际工作中效率低下的根本原因是高层管理者没有充分重视和缺乏监督和强有力的执行机构来推动,所以无法保证及时发现问题,处理问题。使问题得到跟踪和解决。

    4、品质提升方面:

    考虑在2014年度调薪时,在生产品质岗位设置具体月度品质奖金额,针对绩效考核及品质状况给于发放。不再以职位补贴形式发放,现成型部门以职位补贴形式发放,在可持续性和公平性上存在问题。对其他部门形成不满情绪。

    5、加强各岗位职能工作的统筹计划性安排,提高工作效率:

    部门及重要职能岗位中推行工作计划表的工作方法,制定年度、季度、月度工作计划,区分轻重缓急,结合自身工作进度,跟进落实情况。做月度工作汇报。提高员工对自身岗位工作的认知和责任感。

    6、重视企业战略发展规划:

    企业没有真正意识到人力资源部门的重要性。现代企业管理中,人力资源管理部门职能发挥程度,以及专业人力资源管理者素质的高低,对企业人员管理起到关键作用,因而,应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。因此,企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家,要亲自关心人力资源部的工作;企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报,辅助他们开展人力资源管理工作。

    7、企业文化建设:

    建立以人为本的企业文化, 增强员工对企业的情感,树立主人翁意识,员工感到自己是企业的主人,从而激起更大的热情、干劲倍增。 有利于形成良好的企业文化。 企业中的精神核心是企业文化,当员工将企业文化融入到其内心的时候,员工才会自觉维护企业的利益,积极地投入到工作中。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待,尊重其人格,公平待人,发扬民主,充分发挥人的积极性和创造性,提高员工之间的通力合作精神,给企业员工思想上一种归属感,从而为企业的发展不断贡献才智和力量。 以上!

    总务

    2013.11.01


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