对建筑公司管理建议

篇一：关于建筑工程公司企业发展和管理的建议 - 副本

关于企业发展及管理的建议

不知不觉来到建安公司已经两年多了，基于对公司经营模式的认识和了解，以及目前较为严峻的经营形势，现就对公司未来发展及管理提出本人几点不成熟的建议。

一、加强内部管理

1、重抓内部管理：以确保安全求生存；以提高质量求发展。企业必须配备强有力的管理队伍。

2、做好工程成本核算。

二、加强培训

我建议加强工程项目管理人员经营管理知识的培训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。工程技术部员工在每人拥有最少一项专业技能的基础上，先加强有关工程项目管理、计划经营、施工管理知识的培养，做到人人都具备工程项目经营管理知识，这将更有利于管理型公司的发展。

一、 建议逐步改变公司的工程项目经营模式，将合适的工程项目进行适当的转包或分包。在公司之前遇到的工程项目和未来几年即将遇到的工程项目中，新建的项目占绝大数。由于受公司的名称和资质的限制，未来一段时间内的工程项目主要还是从工程总承包商手中分包为主。由于分包商受专业技术、垫付资金、施工人员、规模大小的影响，决定着想要承揽多大规模的工程，就得做好多大

的人员组织架构。包括从管理人员、技术人员、施工人员都得配备齐全，规模要与人员相适应。如果配不齐，在施工的几大要素安全、质量、进度、工期、效益中，就会牺牲某些要素来保证另外一些要素，顾此就会失彼。如果配备较为完善的管理队伍，公司就会承担很大的人员费用，在目前市场还不稳定的状态之下，我认为不太合适。因此，我认为在新建工程和部分技改工程中，如果遇到工程量明确、图纸完善或结算方式单一、适合分包的工程项目，应以合适的方式进行分包。

二、 建议公司与一些长期进行专业分包的施工劳务分包队伍（如土建、管道、设备安装、机加工、防腐、装饰装修等队伍）建立长期合作关系。每个专业培养2--3个分包施工队伍，机会成熟的时候由公司进行招标选择施工队伍。如果遇到大的工程项目，也可以与几个施工队伍组成联合体进行施工。在现有的施工班组长和项目经理中，也可以根据具体情况培养出一些素质较高的分包带头人来。在分包时，先以清包工为主，在机会成熟时，可以进行全包。由公司组织进行分包核算，项目经理只负责与施工分包人、总包方的协调联系，监督做好施工质量和安全。这样一方面可以大大减少公司管理人员的数量，小的项目只派项目经理一人，较大的项目可以加派一名综合管理技术人员，更大的项目可以再加派一名专职管理进度和经营管理的技术人员。公司可以减少后勤、材料、人力方面的投入。另一方面也可以减少公司的资金占用压力，进一步节约

成本。虽然公司在经济利益上可能会受一些影响，但公司在人员、物力、资金方面可以腾出更多的空间来进行更多项目的开发和拓展，也可以进一步减轻当今社会日益严重的人力缺乏问题。同时，可以将更多的精力投入到项目安全和质量管理上来，把进度和人员管理交给适合班组化管理的分包队伍来主动完成。

三、 建议首先加强公司工程项目管理人员经营管理知识培训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。由于公司工程技术人员受专业经验限制和公司承揽工程项目的专业性较强、专业跨度较大影响，在之前的工程项目中，基本上每个项目刚进场时，大多数管理人员都不掌握与工程项目相关的专业经验和知识，其自身也几乎没有同类工程的施工经验。这样在日常施工中，难免就边学边干，伴随着工程项目一起成长。这作为纯粹的管理人员是可以理解的，但对于专业技术人员来说，将会为公司的安全、人员、物资、工期、效益带来相当大的隐患和影响，避免不了返工、质量隐患、质量事故、公司信誉受损等问题的产生。一个项目施工完了，基本知识也掌握了，但换个工程项目，由于公司目前承揽的工程项目专业跨度较大，一切还得重新开始。如果要求什么都学好，就意味着什么都学不精甚至什么都学不好。而每个专业技能的真正熟悉和掌握必须要一段时间的坚持学习才能获得，决不是一蹴而就。从学习各种专业技能的难易度和重要性以及结合公司长远发展来看，我认为学习经营管理知识比较合适。因此，我建议加强工程项目管理人

员经营管理知识的培训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。工程技术部员工在每人拥有最少一项专业技能的基础上，先加强有关工程项目管理、计划经营、施工管理知识的培养，做到人人都具备工程项目经营管理知识和工程造价知识，具备能识图、能算账、会算账、算好账、懂经营、会管理的能力。在这个基础上，再根据个人遇到的工程项目，学习其它的技能。这也将为以后发展成为管理型公司、进行劳务分包和专业转包打下良好的人才基础和知识储备。

四、 建议与合适的土建、安装总承包公司进行战略合作。未来建筑市场的竞争将会越来越激烈，业主对项目总包方的要求将越来越严格。即使我公司注册了工程公司，在资质方面也基本上是暂定三级起步，在很长一段时间受资质影响无法承揽新建项目的总承包。而工程业绩也将影响着我公司资质的升级和发展。因此，我建议主动出去，与省内外有一级资质的土建、安装总承包公司进行战略合作，借用大公司的资质，以每年付挂靠费或按项目付管理费的型式，承揽工程项目。建议寻找2-3家进行合作，承揽攻关项目机会成熟时进行围标或半围标，扩大成功机率。在承揽到工程项目时，根据专业不同可适当外聘项目经理和一两名技术管理人员，其它由公司组织进行招标分包，由项目经理带领公司分包的施工队伍组织实施。可由承包公司将合同以分包的名义转包给青海深青工程公司，一方面可以给公司扩大市场知名度，另一方面也会增加公司的

工程业绩。

五、 建议加强对新兴市场的重视和投入，发展壮大公司的营销力量。我认为现在和未来相当长的一段时间内，公司的发展面临着相当多的机遇，但也存在着重重困难，正所谓机遇和困难并存。电力、冶金、新能源、矿业、化工行业是未来青海、新疆等省区发展的主要行业，也是资源性优势行业。公司以前的老客户和目前所从事的市场也都是电力、冶金、矿业。我认为公司以后继续要在这几个政府主导的行业里发展，在做好传统产品、传统优势工程项目服务的同时，需要积极寻找并推广新材料、新技术，代理新产品。我认为在环保工程、水处理工程、环境工程、防腐工程方面，通过如除尘器、水处理设备、环境排放整治设备、耐磨防腐处理工程等的安装和调试，开发出公司新的业务内容和市场来，一方面与国家节能减排、重视环保的政策相适应，另一方面使这些业务成为我公司的核心业务和主营业务。根据公司营销力量的实际需要，积极组建培养专业、专职的营销队伍。未来公司的工程管理人员，可以往两条事业线发展，一条是通过施工技术、经营管理成长为营销线精英，另一条是通过施工技术、经营管理成长为分包管理线精英。通过营销业绩与收入直接挂钩，通过分包管理效益与收入直接挂钩，将公司发展与个人事业和收入紧密结合起来，形成公司与个人共同发展的良好局面。

六、 建议扩大承揽工程的种类。通过解决资质问题、专业跨

篇二：关于建筑工程公司企业发展和管理的建议

关于企业发展及管理的建议

综观公司自成立以来的发展历程，结合本人在公司近期发展中所遇到、观察到的问题，以及本人对机电安装工程、公司目标市场、公司定位发展、同类公司的发展模式的认识和了解，现就公司发展及管理提出本人几点不成熟的建议。

一、 建议逐步改变公司的工程项目经营模式，将合适的工程项目进行适当的转包或分包。在公司之前遇到的工程项目和未来几年即将遇到的工程项目中，新建的项目占绝大数。由于受公司的名称和资质的限制，未来一段时间内的工程项目主要还是从工程总承包商手中分包为主。由于分包商受专业技术、垫付资金、施工人员、规模大小的影响，决定着想要承揽多大规模的工程，就得做好多大的人员组织架构。包括从管理人员、技术人员、施工人员都得配备齐全，规模要与人员相适应。如果配不齐，在施工的几大要素安全、质量、进度、工期、效益中，就会牺牲某些要素来保证另外一些要素，顾此就会失彼。如果配备较为完善的管理队伍，公司就会承担很大的人员费用，在目前市场还不稳定的状态之下，我认为不太合适。因此，我认为在新建工程和部分技改工程中，如果遇到工程量明确、图纸完善或结算方式单一、适合分包的工程项目，应以合适的方式进行分包。

二、 建议公司与一些长期进行专业分包的施工劳务分包队伍

（如土建、管道、设备安装、机加工、防腐、装饰装修等队伍）建立长期合作关系。每个专业培养2--3个分包施工队伍，机会成熟的时候由公司进行招标选择施工队伍。如果遇到大的工程项目，也可以与几个施工队伍组成联合体进行施工。在现有的施工班组长和项目经理中，也可以根据具体情况培养出一些素质较高的分包带头人来。在分包时，先以清包工为主，在机会成熟时，可以进行全包。由公司组织进行分包核算，项目经理只负责与施工分包人、总包方的协调联系，监督做好施工质量和安全。这样一方面可以大大减少公司管理人员的数量，小的项目只派项目经理一人，较大的项目可以加派一名综合管理技术人员，更大的项目可以再加派一名专职管理进度和经营管理的技术人员。公司可以减少后勤、材料、人力方面的投入。另一方面也可以减少公司的资金占用压力，进一步节约成本。虽然公司在经济利益上可能会受一些影响，但公司在人员、物力、资金方面可以腾出更多的空间来进行更多项目的开发和拓展，也可以进一步减轻当今社会日益严重的人力缺乏问题。同时，可以将更多的精力投入到项目安全和质量管理上来，把进度和人员管理交给适合班组化管理的分包队伍来主动完成。

三、 建议首先加强公司工程项目管理人员经营管理知识培训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。由于公司工程技术人员受专业经验限制和公司承揽工程项目的专业性较强、专业跨度较大影响，在之前的工程项目中，基本上每个项目刚进场时，大多

数管理人员都不掌握与工程项目相关的专业经验和知识，其自身也几乎没有同类工程的施工经验。这样在日常施工中，难免就边学边干，伴随着工程项目一起成长。这作为纯粹的管理人员是可以理解的，但对于专业技术人员来说，将会为公司的安全、人员、物资、工期、效益带来相当大的隐患和影响，避免不了返工、质量隐患、质量事故、公司信誉受损等问题的产生。一个项目施工完了，基本知识也掌握了，但换个工程项目，由于公司目前承揽的工程项目专业跨度较大，一切还得重新开始。如果要求什么都学好，就意味着什么都学不精甚至什么都学不好。而每个专业技能的真正熟悉和掌握必须要一段时间的坚持学习才能获得，决不是一蹴而就。从学习各种专业技能的难易度和重要性以及结合公司长远发展来看，我认为学习经营管理知识比较合适。因此，我建议加强工程项目管理人员经营管理知识的培训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。工程技术部员工在每人拥有最少一项专业技能的基础上，先加强有关工程项目管理、计划经营、施工管理知识的培养，做到人人都具备工程项目经营管理知识和工程造价知识，具备能识图、能算账、会算账、算好账、懂经营、会管理的能力。在这个基础上，再根据个人遇到的工程项目，学习其它的技能。这也将为以后发展成为管理型公司、进行劳务分包和专业转包打下良好的人才基础和知识储备。

四、 建议与合适的土建、安装总承包公司进行战略合作。未

来建筑市场的竞争将会越来越激烈，业主对项目总包方的要求将越来越严格。即使我公司注册了工程公司，在资质方面也基本上是暂定三级起步，在很长一段时间受资质影响无法承揽新建项目的总承包。而工程业绩也将影响着我公司资质的升级和发展。因此，我建议主动出去，与省内外有一级资质的土建、安装总承包公司进行战略合作，借用大公司的资质，以每年付挂靠费或按项目付管理费的型式，承揽工程项目。建议寻找2-3家进行合作，承揽攻关项目机会成熟时进行围标或半围标，扩大成功机率。在承揽到工程项目时，根据专业不同可适当外聘项目经理和一两名技术管理人员，其它由公司组织进行招标分包，由项目经理带领公司分包的施工队伍组织实施。可由承包公司将合同以分包的名义转包给青海深青工程公司，一方面可以给公司扩大市场知名度，另一方面也会增加公司的工程业绩。

五、 建议加强对新兴市场的重视和投入，发展壮大公司的营销力量。我认为现在和未来相当长的一段时间内，公司的发展面临着相当多的机遇，但也存在着重重困难，正所谓机遇和困难并存。电力、冶金、新能源、矿业、化工行业是未来青海、新疆等省区发展的主要行业，也是资源性优势行业。公司以前的老客户和目前所从事的市场也都是电力、冶金、矿业。我认为公司以后继续要在这几个政府主导的行业里发展，在做好传统产品、传统优势工程项目服务的同时，需要积极寻找并推广新材料、新技术，代理新产品。

我认为在环保工程、水处理工程、环境工程、防腐工程方面，通过如除尘器、水处理设备、环境排放整治设备、耐磨防腐处理工程等的安装和调试，开发出公司新的业务内容和市场来，一方面与国家节能减排、重视环保的政策相适应，另一方面使这些业务成为我公司的核心业务和主营业务。根据公司营销力量的实际需要，积极组建培养专业、专职的营销队伍。未来公司的工程管理人员，可以往两条事业线发展，一条是通过施工技术、经营管理成长为营销线精英，另一条是通过施工技术、经营管理成长为分包管理线精英。通过营销业绩与收入直接挂钩，通过分包管理效益与收入直接挂钩，将公司发展与个人事业和收入紧密结合起来，形成公司与个人共同发展的良好局面。

六、 建议扩大承揽工程的种类。通过解决资质问题、专业跨度过大问题、营销业绩与收入挂钩问题，提倡在公司实施全员营销。保持现有市场的稳定和发展，努力开发新的市场。以后新建工程会越来越多，技改工程将会越来越少。跟踪经济和社会发展动态，在条件成熟的情况下有针对性的拓展其他领域。这就要求公司人员只要有良好的客户关系，有良好组织实施能力，项目有良好的资金保证能力和利润率，就可以承揽更多种类，更多区域的工程。

七、 建议加强企业财务预算管理和经营管理。我公司目前的财务管理水平仅停留在最基本的初级管理阶段。为适应公司发展和经营模式转变，财力管理必须在项目实施前介入项目的报价、采购、

篇三：建筑公司规范化发展的建议

建筑公司规范化发展的建议

—关于开展“2012公司规范月活动”的发言稿 直属项目部***

春华秋实，时光飞逝，转眼之间，进入****建筑公司已经十几年了，刚到公司之初，***建筑公司还是一家名不见经传的的三级建筑施工企业，经过十几年的发展，公司已经成长为一株健壮的大树，公司资质由三级晋升为二级，现在即将向一级施工企业转变，由单一的建筑施工，向集房产开发、建筑材料等多产业的集团公司转变。能亲身见证公司的成长与壮大，能与公司一起发展，这是我人生最有意义的事情，我感到由衷的骄傲和幸福。

公司经过多年的艰辛发展，现在正以其强大的生命力和实力成为***建筑业的亮点，其对社会的贡献也日益彰显。但是，随着公司的进一步发展，公司遇到了任何企业都会面临的管理提升的问题，管理弊端也就越来越突出，这些都有可能成为公司发展的障碍。在公司召开“2012年规范月”预备会议后，我召集全体项目管理人员，就这次发言稿广泛征求意见，在集合项目部全体智慧下，就针对公司目前内部管理的现状及“2012规范月活动”开展前，对公司层面上的管理规范化现状提出一些具体意见和建议，希望能给公司管理制度的完善添加一片绿叶。

1、要建立健全公司、部门的各项规章制度，制定每个职位的岗位责任制，对每个岗位及每个员工明确责、权、利，从制度上保证公司规范的发展和运行：没有规矩不成方圆，公司靠人管人是管不好人的，要变以“人”管人为以“制度”管人，只有靠完善、合理的规章制度才能使企业有效运转。但是制度的制定，一定要考虑其科学性、合理性和可操作性，要符合公司现实情况和客观条件。岗位责任制是对岗位职责进行合理有效的分工和划定，对重要岗位要专岗专人（如现场的专职安全员、安装施工员），这样才能促使有关人员明确自己的工作范围和职责范围，有利于工作责任、追责制度的落实，避免出现出现管理上的混乱，一事多人管或者一人管多事，出错无人担责的现象。

2、要建立工资晋升与激励制度，保证员工合理的经济效益：①制定合理完善的薪酬管理体系，使薪酬起到真正的激励作用。员工的工资待遇一

定要有所增长，薪酬应随经济的发展与建筑市场的变化而进行调整，要与岗位实际工作量挂钩。当然工资的增长首先是企业效益要有增长，要让每一个员工都知道，只要大家努力，企业效益增长了自己的工资、待遇会随之提高。对于中、基层的管理人员及保管员现在而言，工资处于停滞状态，工资水平相对建筑市场较低，甚至比工地技工和普工（相对保管员）还要低，没有效益，价值得不到应有的体现，这样造成管理人员强烈的失落感，工作积极性大打折扣。②对工资进行绩效考核，将考核结果与薪酬体系链接起来，奖罚分明，是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，培养员工工作的计划性、积极性和责任心，否则将形成干多干少一个样，干好干坏一个样的现象。员工就没有积极性，消极怠工。③增加激励政策：如满勤奖、年度优秀员工评选表彰、员工合理化建议奖、对部门设立年度团队精神奖等，员工激励是福利政策的延伸与补充，其涵盖了物质激励和精神激励两部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。

3、要根据项目部的特殊情况建立合理的作息制度及假期制度，确保员工工作好、休息好，保证最佳工作状态：建议公司就现场项目部人员的作息时间和休假制度作出切实可行的、能真正实施的假期制度。项目部人员除端午、中秋（各一天）和春节外全年无休假，没有规律的作息制度，加班加点现象普遍，长期超负荷、超时间工作和工作条件、环境相对较差，对身体状况和心理状态俱有较大影响，易滋生思想松懈、工作能力及效率下降等症状，不利于工作的开展。

4、要建立合适的员工聘任及培训制度，从人员上保证公司发展的需要：①企业在人才开发方面和聘任方面缺乏前瞻性和计划性，人员聘任范围狭窄，导致技术素质不高。同时即用即招，缺乏人才储备和培养观念，导致项目有了，资金有了，能做好项目的人才不够，对公司的品牌和口碑造成很大的影响。企业用人讲究德才兼备，如果真正能做事、做好事、遵守工作纪律是亲戚、朋友也可重用；如果有才无德，或蛊惑人心、不遵守规章制度，品行又不检点，即使是已聘任的也要辞退。项目部现有保管人员没有主动性，责任心、忠诚度下降和消极怠工等，没有真正履行应有的职责。项目部作为公司的外派机构，应该有人员聘任或解聘的主动权。只有这样，才能真正建

立起良好的用人机制和最终获得企业所需要的人才。②员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，如果缺乏对员工的培训那就导致员工思想意识、业务能力跟不上企业的发展需要。员工培训也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过有计划、有钟对性对员工进行培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

5、要建设企业文化，营造良好的企业氛围：①良好的企业文化对于提升企业自身的实力和综合影响力有着重要作用。它的管理作用主要是通过营造公司氛围引导弥补管理制度的不足。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能。能培养企业员工的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力和团队精神，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业吸引人才和可持续发展的源动力。②为活跃和丰富员工的精神生活，定期举办联欢会、各种运动或比赛会、员工旅游等活动。使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、施展才能的大舞台。原来我们公司在员工生日当天由公司举行的生日聚会是个很好的氛围，这样既体现出公司对员工的关心，也能借此机会交流和沟通工作，这也是一种企业文化，可惜没有很好的坚持下来。

6、如何加强各部门间内部沟通机制的建议：①公司划分职能不同的部门，是为了将工作做专，做细，做深，但各工作流程应该在一条绿色的通道上畅通无阻，各部门的目标只有一个，那就是为公司办好每一件事。各部门对工作中遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推诿、埋怨。②各职能部门的负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门主管来说，换位思考也应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。③建立公司内部资料传阅制度，整合公司信息，把公司经营动态进行有效汇总及时传达到每个部门和员工。同时利用网络技术加强企业内部的沟通与协调，充分利用网络加强企业内部联系，加快信息流通速度。如果有可能建立企业内部管理办公网络化，使企业内部达到无障碍快速有效沟通。

7、本部门工作现状及评价：当今建筑市场竞争激烈，作为施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。直属项目部更是代表着桃建公司的业务水平高低和窗口示范性的作用。

本届项目部自2009年成立以来，紧紧围绕公司工程建设主线，在公司的正确领导下，项目部全体管理人员能格尽职守、遵守职业道德、为了工程的顺利开展毫无怨言的加班加点，牺牲自己的休息时间，真正的把公司的事情当成自己家的事情来做，体现出了主人翁思想，表现出了良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平。同时也能紧跟公司管理步伐，坚持持续改进的工作态度与工作方式，在工作中不断的深入和学习，在项目管理方面取得一定的成绩和创新思路。直属项目部在太一御江城一、二期项目上，作为在***率先实施和创建湖南省建筑工地施工安全质量标准化示范工程取得了显著的成绩，并且受到了省住建厅和市住建局的肯定，在益阳建筑业树立了一个标杆，对***建筑业及本公司其他项目部工作起了模范带头作用。为此我们直属项目部是一个能打胜仗的团队，有能力、有信心、漂亮的完成公司交给的每一个施工任务。

8、作为直属项目部在今后工作中应规范及重点建设的内容：项目部是代表企业履行工程承包合同，是一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。故直属项目部的人员流动性频繁，特别是目前管理人员专业技能的局限性以及管理经验和制度的欠缺，项目部的工作存在很大的漏洞和需要改进及规范的地方。

（1）、管理制度不全或形同虚设，管理存在不到位问题。项目部原来也根据需要制订了一些规章制度，但是不够完善和系统，更突出的是没有足够的执行力度和监督机制，使这些制度形同虚设，没能真正起到管理作用。对此要依据国家要求的建筑工程项目部设立要求和项目部的实际情况，制定完善的项目部各级管理人员的岗位责任制，明确管理人员的责、权、利，签订岗位责任状，奖罚分明。项目部一经组建，就要对新、老员工进行管理制度培训和学习，要使员工明确如何根据管理制度规范化的开展工作，并通过定期检查，及时掌握制度的执行情况。

（2）管理人员配备不全或不合理。现在的人员配备方面分工不明确或不适用与之相匹配的工作，较重要的岗位没有专人。近两年来我部和公司在安全方面有较深的教训，公司各项目部现场配备能力强、原则性强的专职安全员和其他关键管理人员显得尤为重要和迫切。同样根据以前项目部材料浪费及丢失严重的现象，直属项目部材料保管员和保安员应分开设置，明确各自

责任和工作范畴，实施追责制度。

（3）、材料和机械、设备管理仍需加强。项目部材料的采购、签收、入库及使用情况长期以来处于比较混乱的状态，材料采购没有计划单，导致材料重复采购或剩余积压；材料采购员对项目要求和市场不熟悉，可能导致材料性价比不高、假冒劣质产品或者不符合工程要求；材料保管员对材料入库和使用没有登记造册，导致材料浪费或被偷盗。机械、设备也没有一套严格的使用和保养制度，工地完工丢失零配件现象严重，出现小问题或工地完工没有及时保养和维修导致机械设备损耗异常。这些都将造成生产成本增加，公司效益下降，资源浪费。在这方面应进一步加强管理，建立完整的制度，做到责任落实到人，同时公司资产和财务部门要和材料员、保管员一道，建立定期盘点制度，及时发现问题，及时纠偏与调整。

（4）、管理人员素质良莠不齐，经验、技术及业务能力不足问题。项目部管理人员的聘用没有经过考核程序，根据熟人和亲戚朋友的介绍或直接要求进行上岗。上岗后也没进行培训，这样造成项目部工作效率及专业素质下降，执行力不强。公司和项目部要建立一套人员聘用和考核标准，通过进一步加强培训、鼓励员工自学机制，再辅“以老带新”“传帮带”的措施，提升项目部的整体管理水平。

公司规范化管理对项目部来说更是具有挑战意义，直属项目部全体人员将以此为契机，以全新的姿态，开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，依据公司的总体要求最终制定出一条施工项目管理的成功之路，为全面实现规范化、精细化管理奋进。

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