篇一：如何规划销售渠道
何规划销售渠道——
首先我想说，历史的经验值得注意：20世纪80年代中期至90年代末，国内的舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因为跨国公司的资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术先进。然而，中国消费品企业的命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国公司无法理解的渠道策略，走出了一条生存与发展之路。其中，让人眼花缭乱渠道策略是中国企业制胜的根本利器。格力、海尔、美的、联想、纳爱斯、娃哈哈、等等中国企业的成功，无不是与它们极善于经营销售渠道有直接关系。就连最受我们尊敬的华为公司的成功，最初也是得益于销售渠道，它曾在上世纪九十年代与国内各省市电信公司的下属劳动服务公司合作（垄断之举），一举奠定了其在国内市场的霸主地位，它的这一行为曾一度让思科、爱立信等大呼“不公”。 我们现在谈的是招商，招商的另一种说法就是建设销售渠道，而要想建设好销售渠道，首先应该对销售渠道进行有效规划，所谓谋定而后动。许多行业中不同企业的产品品质不相上下，为什么有的企业的产品畅销不衰，因而企业越做越大，有的企业的产品滞销积压，因而企业要死不活或销声匿迹了呢？原因就在于，前一种企业找对了销售渠道模式，并且十分善于调动渠道商的销售积极性，后一种企业没有找对销售渠道模式，并且不善于调动渠道商的销售积极性。
如何选择销售渠道模式呢？我的回答是，你既可以自建销售渠道，也可以选择利用中间销售渠道；你既可以选择长渠道（批发销售、区域分销），也可选择短渠道（终端零售、品牌专卖、人员直销）。无论是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，无论是选择长渠道还是选择短渠道，都需要考虑行业的特点、产品的特性与规模、企业的能力和意志等。
★一个案例
台湾象王集团成立于上世纪70年代末，以生产洗涤剂、洗涤整烫设备、系列原材料、洗衣技术咨询服务为主，号称“绿色环保干洗”，在台湾已经是家喻户晓的品牌。
1998年，象王的老板黄进抱着“大陆市场太大了！咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”的想法进入大陆市场。黄老板在大陆市场最初选择的是地区代理制，期望利用经销商的渠道快速进入市场。然而，在大陆洗涤用品渠道领域，弱小品牌通过经销商渠道进入市场，通常不得不采取“先货后款”的销售政策。这一模式如果操作不当，很容易陷入泥沼。黄老板因此就交了一大笔“学费”。他采用这一渠道模式仅仅几个月，便出了大麻烦：渠道压款数额庞大，呆帐越来越多。比如，内蒙的一家经销商处就压了四十万货款。黄老板亲自上门催款，得到的答复是：“很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你？” 黄老板问：那什么时候可以付款？经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。
黄老板在大陆市场初战失利之后，曾想到直接向目标市场的零售终端铺货，打开市场，树立品牌。但零售终端也普遍实行的是先货后款、到期结账的政策，而且进店费、录码费、促销费、店庆费等等，名目繁多，支出数额庞大。黄老板认为自己“无论如何难于承受”。除此之外，象王的产品包括洗涤剂、洗涤整烫设备及洗涤系列原材料，这些产品在零售终端难于集中呈现，加上象王一直倡导的是“绿色环保干洗”的理念，这一理念在零售终端如何向消费者宣导，如何让消费者信任，也是一个大问题。最终考虑的结果是，不进零售终端。
到后来（2002年），黄老板决定采取“品牌特许加盟”模式：通过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件的个人加盟开办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者的一片怀疑声中，第一间“象王洗得好”专卖店开张了，第一间“象王洗得好”加盟连锁点也开张了……如今（2010年初），“象王洗得好”专卖店已经开到了北京、上海、天津、重庆、甘肃、吉林、辽宁、山东、河南、四川、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广东、福建、陕西、黑龙江、内蒙古、云南等二十多个地区。拥有的专卖店数已经超过400家。
不过，开设专卖点并不是黄老板的终极目标。他的长期目标是：让中国的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，他认为仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁是远远不够的。为此，他把“象王洗得好”连锁作为打造品牌形象的手段。他认为品牌连锁做
得好，只是为了将来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。基于这一战略，象王正在对他的特许经营商实行“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。加盟商升级为经销商后，可以统管那些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。
在以上案例中，象王经历了区域代理模式的失败、要不要进入零售终端的犹豫/抉择，到确定选择“象王洗得好”品牌加盟连锁模式这一阶段性渠道模式，其最终目的是要培养自己的经销商队伍，使象王的产品进入千家万户。这个过程所涉及的核心问题，就是采取什么样的渠道模式销售产品最合适。
★可供选择的渠道模式
可供企业选择的销售渠道模式可以分为多种，包括：
批发销售模式——通常指通过专业批发市场将产品批发销售给各地的零售商，由零售商任意销售给终端用户。目前，全国范围内有许多著名的专业批发市场，如广东的白马、虎门，福建的石狮、龙岩，浙江的义乌、黄岩，上海的城皇庙，武汉的汉正街，河北的白沟、山东的临沂等等。除这些著名的大型综合批发市场以外，每一个区域和城市都有或集中或分散的中小型专业批发市场。 区域代理分销模式——在一个区域发展一个或多个经销商，由经销商将产品分销到区域内的各零售终端进行销售。
零售终端模式——由企业将产品配送到零售终端进行陈列销售。
人员直接销售模式——企业向区域市场派出销售人员，直接面向终端用户进行推销。
品牌连锁专卖模式——包括自建品牌专卖店和发展品牌加盟专卖店。大多数企业是将自建专卖和发展加盟店结合起来进行的。
网上销售模式——包括建立网上品牌专卖店和通过网上商城进行展销。大多数企业会把网上销售与网下销售结合起来进行。
混合渠道模式——是指同时采取多种渠道模式。如有的企业在同一区域既采取区域分销代理模式（由代理商向区域内的中小零售商店分销），也采取零售终端渠道模式（由厂家直接向大卖场配货）。又如，有的采取品牌专卖模式的企业同时也会采取区域分销模式。
★选择渠道模式时应考虑的因素
在选择渠道模式这一问题上，应该同时考虑行业产品的现有流通渠道、行业企业所采取的渠道模式、本企业的产品结构和差异性、本企业建设品牌的意志、本企业的资金实力等五大方面的因素。以下分别简要展开论述。
1）分析行业产品现有的流通渠道。通过分析行业产品现有的流通渠道，你将可以清楚地看到可供选择的行业产品销售渠道类型。当然，分析行业产品的现有销售渠道只是选择销售模式的基本“功课”，远没有到达销售渠道模式的选择阶段。在实际选择渠道模式时，还应考虑其他四大因素。
2）分析行业企业所采取的渠道模式。在经过以上分析后，你需要尽可能地了解和分析你所在的行业中主要企业采取的是怎样的销售渠道模式。在选择渠道模式时，你可以进行渠道模式创新，但最好是在模仿行业中最适合自己的成功的渠道模式的基础上进行适度创新。因为通常，试图采取迥异于行业企业现行的渠道模式做市场，将会承受过大的风险。
3）分析本企业的产品结构和差异性。一般说来，产品结构比较单一，宜于采取较长的销售渠道（批发销售或区域分销），产品结构复杂，宜于采取较短的销售渠道（终端零售、直接销售或品牌专卖）。因为，如果产品结构较单一，却选择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高的情况。而如果产品结构比较复杂（比如同时向市场提供高、中、低三个档次的产品，且每一档次的产品都有丰富的品种），却选择了长的销售渠道，则渠道商很难有效贯彻厂家的意志（比如厂家用于体现品牌形象的产品，销售商可能不愿意进货），厂家的管理难度也会大幅度增加，同时
还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来的多种机会（低成本、规模销售效应、品牌形象效应等）。此外，在选择销售渠道时，还应考虑到产品的差异化程度。一般说来，无差异化或差异化不明显的产品，可以采取长渠道销售，因为这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，如果产品的差异化比较明显，采取长渠道销售就会存在风险。主要风险是渠道商可能无法向其下一级购买者（零售商或终端用户）清楚地说明产品的卖点（存在差异化的产品定价通常会高于无差异化的产品），如果不能有效地向下一级购买者说明产品的差异化在哪里，他们就不会购买。
4）分析本企业建设品牌的意志。一般说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因为中间商往往不能像厂家一样来注重品牌形象的建设和维护。但也不尽然。显然，像服装这类产品，如果通过长渠道销售（批发销售和区域分销），是很难建立起一流的品牌形象的，这类产品只有采取短渠道销售（专卖店或专柜销售）才可能迅速建立起品牌声誉。但是，像大型农用设备、医疗器械、电脑、手机、包装食品、日用化工产品等行业产品通过长渠道销售，对品牌形象的建立可能没有太大的损害。换言之，如果决意以较快的速度打造出一流的品牌，应该着重考虑选择最容易造就品牌的销售渠道。
5）分析本企业的资金实力。如果一个企业生产的大众日用消费品品质优良、定价策略得当并且善于做促销活动，它直接通过如沃尔玛、家乐福、新一佳、华润万家、易初莲花等大型零售卖场进行销售，不仅能够获得较大的销售量，而且能够迅速建立起品牌知名度。但是，通过这类大卖场销售产品面临的最大的问题是要求企业有雄厚的资金实力，经得起零售商压款。不仅通过大型零售商销售产品，需要庞大的资金做后盾，而且通过自建品牌专卖店的模式销售产品也需要有雄厚的资金实力。甚至有些行业的产品通过批发市场销售同样需要有足够的资金实力。通过专业批发市场销售产品，过去通行的惯例是“先款后货”或“货到付款”，由于近年来生产商之间的竞争愈演愈烈，为了获得机会，部分生产商率先向批发档口的个体商户采取-全球品牌网-铺货销售和定期结算政策，从而打破了早期的“规矩”。因而，作为新品牌进入市场的外贸企业试图通过批发市场销售，可能同样需要承受极大的资金压力，甚至是坏帐风险。此外，许多行业的经销商渠道能够接受大品牌制定的“先款后货”或“货到付款”的政策，但它们对小品牌，尤其是对毫无知名度的
篇二：如何提升销售渠道管控力
如何提升销售渠道管控力？
如何提升企业销售渠道管控力？
在终端制胜的时代，如果有谁掌握了终端，就等于掌握了整个市场的话语权。但是，快速消费品行业在现阶段的环境下，只有通过经销商来达到运做终端市场的目的。如何选择合适的经销商对能不能迅速的把产品铺到终端起着至关重要的作用；能不能有力的掌控经销商也是每个业务人员运做市场成败的一个关键因素。
一、选择经销商
建立一支有效的经销商队伍，首要考虑的问题应该是你的产品特点是什么？其通路特点是什么？什么样的经销商与你的产品相匹配？头脑里有个大概的经销商应该具有那些条件。在选择经销商时笔者的体会是无法满足所销售产品基本特点的应该首先排除在外；其次，市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质会耽误市场的进程，若经过努力后发现经销商不合格再另外选择，其损失将是无法估量的。
在没有合适的经销商可以选择的情况下，宁可暂时搁置或者让相临的经销商来暂时辐射这个市场，也不要急于开辟市场而降低对经销商的要求。因此，选择经销商要在自己能够控制的范围内选择较合适的经销商，这样才能尽快的将产品铺到终端去，也才能实现对终端的管理。如果已经选择了错误的经销商，也要尽可能在最短的时间里淘汰掉，不要让市场处于“夹生”状态下再去淘汰。
选择经销商时不妨对可选范围内对经销商进行打分，通常对于快速消费品而言以下几个指标可以用来衡量目标经销商的资质：
经销商目前的规模
经销商的成长类型
经营品种的产品线
运输配送能力
下线客户情况
其网络类型是什么
老板的经营思路
拥有多少仓储能力
销售人员数量、能力
是否曾成功的经营过其他的产品
现有条件能否应付新赠业务
在选择经销商时，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意气用事，靠拍脑袋决定，以免为将来的市场发展设置不必要的障碍，对经销商的实力进行分析后决定选择那种类型的经销商最适合我们的产品：
1、实力非常强的经销商
经销商实力强本身是好事，但是与你目前所销售的产品是不是相匹配。实力强意味着发言权也大，跟企业讨价还价的能力也强，经常会提出苛刻的经销条件。一般情况下，实力大的经销商经销着能给他带来客观利润的产品，有可能是你的竞争对手的产品，不会在作为新进入者的产品上下很大功夫去推销，除非有特殊情况。再者，实力强大的经销商拥有发达的销售网络，有可能成为市场窜货的重要原因。或者，由于实力的不对等，难免受制于对方，厂家不能实现对终端市场的控制。
2、资质太差的经销商
虽然通路能力、资金实力等条件很差的经销商不会提出太多的要求，会竭尽全力的推销企业的产品。但是如果这样的经销商连经销的产品不能铺到终端去或者说铺货率一直很低，将是致命的。
3、与产品相匹配的经销商
销售网络建设是将来市场运做成功与否的一个关键因素，快速消费品行业的厂商关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系，尤其是有一些有潜力但需要扶持的经销商更不应该忽视。因此，选择合适的而非最大的经销商应该是最好的选择，合作过程中一切都从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。
二、管理经销商
选择好经销商后，如何把握好与经销商的关系，也是非常值得探讨的问题。如果对经销商百般迁就则很容易让经销商牵着鼻子走，难以实现你的运做思路。笔者的体会是在对待经销商的问题上掌握六个字“有情有理有利”。
1、客情关系是基础
在家靠父母，出门靠朋友。销售是人与人的沟通，培养感情是经销商管理的重要手段，可以弥补其他方面的不足之处。建立良好的客情关系可以由以下几方面入手：
a)做到真正尊重经销商：虽然经销商有时候见钱眼开、惟利是图。但经销商都是有钱人，
他能做到今天的地步，自有他自己的一套值得学习的东西。围绕经销商开展工作是渠道管理的基础，如果没有尊重这个前提，渠道管理只是空谈。
b)和经销商长久合作、同甘共苦：渠道成员的相对稳定对于销售政策的连贯性和市场维护起着重要的作用。在渠道问题上，一定要有长远眼光，不能只为了一时一事的利益，通路的稳定是市场健康发展和实现销售的前提条件。
c)注重日常工作：渠道管理需要在日常工作中下功夫，短时间的突击不会起到任何好的作用。在日常工作中要体现出对经销商的关心和支持，对其管理应该有专人负责，及时沟通，遇到问题即时解决。
2、指导、支援是关键
业务人员在和经销商建立合作后，不仅要让经销商赚钱，而且要让经销商掌握赚钱的方法。要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力也就提高了，产品的销量也会提升。这本身也要求业务人员平时注意积累，提高自身的水平。
a)指导、支援经营管理：帮助其制定销售目标与销售计划；对其经营方针、经营政策提供意见；提供财务管理意见；指导其设置内部组织结构等。
b)指导、支援销售活动：提供同行业动向、厂家动态等信息；对市场调查与分析的指导和协助；培训其销售人员；协助开发新客户；指导其下游客户信用额度的设定与信用管理的方法等。
c)拟订并推动促销活动：根据经销商的经营品种及实际情况，拟订合适的促销活动和策划宣传活动；对已有促销活动进行分析总结等。
d)指导获取信息的方法：帮助其怎样收集各种刊物或大众传媒的信息；编辑供经销商的业务员培训用的材料；经销商本身提高素质的途径等。
3、利益是根本
经销商选择我们的产品，无非有两个标准：直接具有差价的产品或者能够带动其他高利润产品的流通货，但最终目的是要赚钱。我们也必须确保让经销商赚到钱，这是管理好经销商的根本所在。与此同时，让经销商赚钱不只是企业的产品差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开发能力和市场管理能力，为销售产品创造一个良好的秩序，这是让经销商赚钱必不可少的条件。
在有利润为前提的利益方面，给予经销商合理的关系定位、合适的利润空间和渠道政策、适当的风险能够对管理经销商创造非常好的条件，以下三点值得注意：
a)没有把经销商看成是长期紧密型合作伙伴，认为经销商是自己的下属，只注重指标、销量，不对市场的实际情况进行认真、科学的分析论证，不对经销商的库存数量是否合理进行考虑，一味的要求经销商压货，完成所谓的销售指标。其实，这只是实现了库存的转移，
没有实现真正意义上的销售。
b)利润空间和渠道政策不是越大越好。利润空间过大容易造成市场窜货，对市场造成不良影响；利润空间过大也会削减经销商上量的动力，造成销售量不能很好的提升。另外，渠道政策优惠给人的感觉是经销商的积极性会非常高，这恐怕是一相情愿。经销商关心的是利益，利润给的太多，经销商会养成一种心理和习惯，过分依赖我们的政策，不思进取。 c)从经销商的角度来看，选择什么样的产品来经销也要评估风险和评价企业实力。如果厂商频繁更换经销商，市场打开了就翻脸不认人，只图短期效益的做法会严重挫伤经销商的参与性和积极性。把市场风险全甩给经销商，厂商只强调市场铺货率和占有率，也难以实现对经销商的管理。
选择经销商和管理经销商是快速消费品实现最终市场销售很重要的一个环节，选择经销商是基础，基础打的牢对后续工作是一种极大的帮助。管理经销商最重要的是如何合理的运用自己掌握的资源，并对其进行合理规划。我们和经销商永远是一对矛盾的利益体，既然我们选择了借用经销商的可用资源，那么我们的任务就是在不损害自己的利益和消费者可接受的原则下，尽量保证经销商的利益。
篇三：小企业如何建立自己的销售渠道
小企业如何建立自己的销售渠道？ 中国是一个特殊的国家，特殊在于其地域辽阔，且各地的生活习惯、经济水平、消费形态乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着，这些小企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，互联网和移动互联网的发展，使得许多小企业本身尚没有完全醒悟过来，在面对大企业大品牌的竞争，它们更是无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；虽也有一些小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，加上资金层面的限制，使企业发展极为迟缓。 无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的广告推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋全国市场，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明
智之举。这说来容易，真正实施起来却又困难重重。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
企业招商，第一步就是建立销售渠道，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就会顺畅得多。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，可问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲解清楚如何利用本产品进行市场操作，难题在哪？如何解决？
目前市场繁杂，鱼龙混目，经销商选择厂家合作亦非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待流程甚至是日常用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前市场上所见的招商内容普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销的谈判筹码上，均无主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业很难控制他们。 企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而合适渠道的伙伴，才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做适应性的市场，经济实力和市场运作能力较一般，但也正由于这些因素，这类经销商非常需要产品制造企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度相对比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的优惠条件，如果企业的销售政策指定的可靠、完善，多描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引合适的经销商，并完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
关键问题是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲能力的市场管理团队，以指导和协销，来帮助渠道经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的规划或者选择，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力度不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引发区域窜货。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建省级区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，
这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会叛离企业，相互共存共荣。
如果野心大一点的经销商欲实施跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺开，而不是呆板的执行规范而延误销售。
小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的预先规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指其宽度与深度和长度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性。目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了代理商、经销商、公司直营等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏这样的管理能力，不适合采用多渠道结构，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。
《如何增加销售渠道》由：创业找项目整理
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