篇一：成功商业模式经典案例
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通过学习本课程，你将能够：
● 了解百丽成功的核心；
● 学习中国动向的成功模式；
● 熟悉凡客诚品商业模式的突破。
成功商业模式经典案例
一、百丽商业模式的核心——控制终端
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。
在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。
2.百丽的突破实现
百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。
在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。
牢牢地控制终端
百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。
由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。
做成内房地产企业
目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。
对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
后来者都失去了机会。而百丽在有了房地产独特的稀缺性、控制力后，就有了定价权，这也就是百丽可以获得62%的毛利率，且能够10年甚至长期控制这个平台的重要原因。
通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅牢牢地控制了百货商场这一终端，同时也非常善于通过资本运作来扩大终端的优势，所以百丽在融得摩根?斯坦利和鼎辉基金的投资以后，于2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，而当天国美的市值才360个亿，百丽也因此被称为鞋业国美。
截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，规范化的净利润也已经突破22个亿。如此大的企业在过去两年中，依然每年保持高速发展，这就源自于其所采取的并购战略。百丽在上市后，3.8亿收购斐乐，6亿收购妙丽，16亿收购江苏森达，15亿收购香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这无疑更进一步扩充了百丽的零售连锁能力。
4.百丽的非凡业绩
现在，百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，服装已经有将近3000家的零售终端。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。
如今，百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，相较于鞋业公司，百丽更多的是一个零售的连锁企业。
二、中国动向商业模式的关键——控制力
大部分人对中国动向公司的名称可能非常陌生，但是对其所拥有的品牌一定极为熟悉，比如品牌Kappa（背靠背）。
1.成长奇迹
中国动向是意大利品牌，2002年进入中国市场，李宁公司作为其最初的中国区总代理。 2008年中国动向的销售额是33亿人民币，虽然规模不算大，但利润率极为惊人，毛利率是62%，且利润构成与纵向一体化、毛利率中包含生产环节和零售环节利润的百丽公司完全不同。
2.利润来源
中国动向的生产全部采用外包制，生产环节没有利润，同时，零售环节也全部外包，即通过经销商去开展零售业务。其62%的利润源自于品牌和研发设计能力，所以中国动向62%的毛利率比百丽公司的含金量要更高，税后净利润率是40%。在收购日本公司前，中国动向在中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润，这些财务数据都远远地超过了李宁公司。
3.“中国动向”公司的由来
中国动向原是李宁公司投资的一项业务，后来李宁公司将这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，中国动向公司由此诞生。
分拆出来的中国动向公司在2008年在香港股票市值达到300亿， 相较于2004年、2005年的1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。
李宁公司剥离原因
李宁公司之所以把中国动向这项业务以如此低的价格出手，有两个主要原因：一是当时中国动向Kappa的业务并没有非常大的起色，与其它的公司一样经营传统的运动服装，这在当时是亏损的；二是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。
奶妈型业务的苦恼
对于李宁来说，作为奶妈型的业务，中国动向Kappa的风险是比较大的。其风险不在于启动的运转，而在于控制性。如果其品牌拥有公司要将这项业务拿走，那么李宁的业绩就会出现大幅度的下降。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司安全隐患很大。
而解决这一隐患的方法只有一个，即像国美一样，把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。而当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以李宁公司只能把这项业务割舍。在这之后，中国动向公司就成立了。
4.成立后的重大转变
中国动向公司成立后做了两件事情，最终使其华丽转身。
开创体育用品时尚化的创新商业模式
中国动向公司做的第一件事情就是对产品做出重大改变，开创体育用品时尚化的创新商业模式。
Kappa作为意大利品牌，过去只有两条产品线：一是传统的运动装；二是今天的Kappa产品，即运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。中国动向公司选择了后者，其商业模式的创新主要体现为两个方面。
独特的客户定位与价值诉求。Kappa运动时尚产品的四个主题词为：运动、时尚、性感、品味。这一定位很难将其与传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是没有太多款式，也不时尚，但是Kappa不同，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化，目标是宣称要运动但却从不运动以及想有运动的感觉但不想出汗的人群。
比如，一些企业界人士就是Kappa典型的目标顾客群，这类人士有应酬，工作生活不规律，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动；同时在带领企业发展的过程中需要有一种激情、运动的感觉，但却不想出汗。Kappa 背靠背就找到了这些客户群的需求，然后纵深发展，很快就取得快速地成长，甚至远远超出原来设想的增长。
将赊销改为代销。中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当其将运动款改成时尚款以后，经销商都很焦虑。因为过去的运动服都是赊销，先拿货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。在这种情况下，中国动向做出一个非常重大的决定，将Kappa新的时尚款服装改成代销，企业给经销商供货，如果卖不掉经销商可以将货退回，风险全部由中国动向承担。这个决定实施后，中国动向的产品开始大卖。
融资
在融资上，Kappa向摩根?士坦利融资3800万美元，然后向意大利公司购买Kappa中国品牌的永久使用权，可以说，Kappa做得非常出色。
实际上，在此之前，李宁公司曾想获得永久使用权，但是Kappa没有答应。随后，金融危机的爆发让Kappa公司的母公司决定卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向只有1000万人民币的资金。最后，中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中付给意大利Kappa3500万美元，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权。
5.商业模式的关键：控制力
中国动向的股票值能一度达到300亿元，这与购买意大利品牌的中国永久使用权是分不开的。这一永久使用权的获得让中国动向拥有了控制力，业务得以长期发展，同时也打开了资本市场的价值，最终实现大发展。
在商业模式里，控制力非常重要。企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。而这也正是Kappa中国动向能够获得成功的关键之一。
6.未来走向
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。
Kappa已经收购日本的一家公司，这家公司拥有日本Kappa的经销权。目前，中国动向公司不仅购买了中国的品牌的永久使用权，同时也获得了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向希望购买Kappa这一全球品牌，Kappa将从意大利转归中国人所有。
今天，Kappa全球的股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌。
7.中国动向给中国企业的启示
金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，即中国企业加速国际化。
金融危机的爆发让欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。对于中国企业来说，可以抓住这个机会收购或者参股海外的欧美实体企业。很多企业认为自己实力还小，蛇吞象会消化不良，事实上，企业完全可以蛇骑象、蛇引象，通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，如品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源等，借助参股或、合资或购买的方法，就可以掌控很多的资源，而未必要非去蛇吞象。正如《中国流》一书里所提到的：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向无疑就是个经典的案例。
到目前为止，制造业误导了很多企业把专注点、兴奋点都放在制造上。事实上，做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只做组装环节，这其实是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。对于长价值链，中国企业只有通过全球化去配制这些核心要素才能进行把握。这就是在全球化时代重新去设计商业模式的一个新的思考点，也是中国动向所带来的启发。
三、凡客诚品商业模式的突破——重复购买
1.惊人的成长速度
Vancl（凡客诚品公司）于2007年7月成立，是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业。Vancl最早销售的是男装，后引进童装，2009年夏天强势进入女装领域。
2008年是vancl公司开业的第一年，其销售额就达到了3亿。2009年，其销售额预计达5～7亿。可以说，vancl公司的成长的速度超过了中国动向早期以及同期的成长速度。
现在，vancl公司每天的订单已经超过1万件，营业额已经超过200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，尤其在成立的第一年中，vancl公司就已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。
2.把握精准的目标顾客群
Vancl之所以能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就在于商业模式上更清晰，在系统性的建立上更加专业。PPG做了大量的广告，却没有转化为实际的销售，而vancl公司对服装进行了重新定义，找到了一个精准的目标顾客群：懒男人。
懒男人主要指过去很多懒得逛街的男士们，所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这类怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。而男士的服装款式一般变化不大，因此很多经典款就可以满足需求。
这一个对男性市场独特的切入点让Vancl取得初步的成功，随后，Vancl也开始切入女性市场。2009年夏天，Vancl在网上为女性推出了一种革命性的产品，即内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只售59块钱。通过这个夏天强势地切入女性服装，vancl很快将再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展有着重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握，也让vancl公司改变了服装消费的模式。
在过去，一件衬衣往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl对此提出了衣服是快速消费品的主张，即衣服不再是一次买一件，最好是一次买五件；衬衣和体恤也不是两三年换一
次，而是一到两个季度，或者半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，即重复购买。客户的重复购买，虽然单价很低，但总销量未必会小。
4.建立竞争门槛
在凡客诚品，所销售的衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等，都能让消费者不断实现重复购买。
客户体验：货到试穿
vancl不仅在产品上，重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，也正是因为vancl在客户体验上的突破，使得其网络销售得以成功，同时也树立了巨大的竞争门槛。比如vancl率先推出了货到试穿的服务，这让消费者真正感觉到vancl是在为顾客考虑。
虽然vancl货到试穿服务的推出为物流公司带来对自身管理的难度，也在一定程度上增加了vancl自身的成本，但是不可否认，这一服务是非常有创造性的，在树立竞争门槛的同时，引领了物流行业的发展方向。
品质控制：线头
任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。
比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司对线头的处理上就非常严格，要求员工在发货之前必须仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。对此，vancl公司的董事长陈年曾谈到：“我就希望这里的衣服，假如有挑刺的或特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”
vancl公司就是不断地通过超越客户体验塑造了自身价值，也因此获得了飞速的发展。
在以上的三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化；中国动向专注于产品研发，开创独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展；而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。每家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，并且这种成功在未来的5年、10年内也都可以看到。可见，商业模式是大有可为的，每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。
篇二：O2O商业模式成功的5个经典案例
O2O商业模式成功的5个经典案例 O2O即Online To Offline(在线离线/线上到线下)，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。主流商业管理课程均对O2O这种新型的商业模式有所介绍及关注。去年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合，于是O2O商
业模式横空出世，成为O2O模式的本地化分支。
纵观最火的O2O商业模式,它的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中，它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说也是一种“发现”机制，实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易(或者是预约)都发生在网上。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，
让消费者感觉消费的较踏实。
在O2O很火的去年，众多企业一拥而上，但大都铩羽而归，笔者从O2O成功的两个必备条件，即互联网和实体出发，盘点
一下几个成功的案例给大家。
O2O模式成功案例之最顺畅的O2O：绫致
绫致时装是丹麦BESTSELLER在中国的全资子公司， 于1996年进入中国。Bestseller于1975年始建于丹麦，创始人为Troels
Holch Povlsen。
作为最早进入中国的服装企业，绫致旗下的ONLY 、JACK & JONES 、VERO MODA 、SELECTED 一直在中国市场上拥有很高的销量，在全中国覆盖300多个城市，有6000多家门店。自2012年绫致就遭遇了店铺客流下滑明显、客户体验单一、客流转化率低的问题。因此，绫致借助与腾讯微信合作，大玩了一把O2O。
微信给予绫致场景和底层数据上的支持——LBS导流向店铺，然后再通过服装吊牌上的二维码，打通用户与线下商铺之间
的通路，CRM、库存管理等等数据管理模块被激活。
这位用户是否是会员，他/她之前买过或“扫”过哪些货品，更偏爱立领还是圆领，条纹控还是格子控??一系列的划分都会传送到导购员手机的导购客户端上，如此，导购员可以适时地介入，提供针对性的建议。同时，用户自己也可以在手机上查看推荐的搭配，自娱自乐。当会员满意，可以在手机上下单，若有犹豫，也可将相关资料收藏，回家再请家人、密友参考，最终再决
定买或不买。
从如此模型中可以看出，用户在店铺中的5到15分钟成为
决定购买的关键。从引流、驻流到转化，二维码是链接买卖的语言，数据是贯通买卖的主线，这段时间，通过各种极尽手段，伺候到用户欲仙欲死。买卖不成，情谊在，只要用户的微信链接在手，数据在手，品牌还可以玩个性化导购、促销、预约试衣。总之，是将人粘在品牌的平台上，不断地精神“马杀鸡”，感情线
通了，不怕带不来销量。
O2O模式成功案例之最变革的O2O：佐卡伊
佐卡伊，珠宝品牌。佐卡伊之名源于比利时著名珠宝设计大师Dirks ZOCAI，其平生嗜游历，灵魂高度专注的游离于纯净自然与艺术文明之间，并籍此为灵感，每年手绘出300多款珠宝设计
的臻品，献给每一个执着于为爱寻觅永恒信物的人。
佐卡伊，国内首家在网络上进行珠宝销售的电商，也是最具口碑的钻石电商之一。2004年美国Bluenile在纳斯达克上市，宣告了钻石珠宝业电子商务模式的成功，这一年，佐卡伊开始了电
子商务体验销售，积累了丰富的经验。
2008年，佐卡伊开始延伸线下体验服务，经过长期反复的试验，完成了CRM系统和ERP系统的整合对接，解决了O2O形成的内在要素。通过互联网进行精准营销，精细网络展现，多渠
道合作，扩大线上浏览量，每天千万级的PV增强品牌知名度。再加上各大城市线下体验店的建立，与微应用技术的成熟，形成由外向内，再由内及外的闭环，打通了线下和线上的诸多关键因素，实现网上预约，线下体验，线上线下互为辅助，终于在人人都在说O2O之时，顺应大潮，成为极少数的成功经营者之一。
O2O模式成功案例之最全渠道O2O：上品折扣
上品折扣(Shopin)是中国都市型百货折扣连锁店旗舰品牌，囊括8家实体店和1家电子商务网站上品折扣网。包括600余个国内外知名品牌、近10万款商品，门类涵盖百货业态的主要商品品类，包括各种知名品牌的服装、服饰、鞋、运动用品、休闲户外用品、儿童用品、家居生活用品、皮具箱包、化妆品、钟表、
珠宝、各类饰品等。
上品折扣，上品折扣依托移动端和微信开通的服务号联动线下进行O2O试水。虽然上品折扣的线下店数量并不多，但这也
为其O2O改造和优化体验带来了极大便捷。
通过为导购员配备手持终端进行商品录入及收银，构建商品信息数据库，实现线上线下商品库存及物流信息的实时传输和共享，从而掌据商品经营能力，实现了联营框架下的单品管理，通
过腾讯微生活优化CRM系统，解决与供应商的利益协调。在O2O的全渠道经营阶段，做了最关键的一件事，即除了向上下线拓展外，抓着了两个重要环节保证各个触点的良好体验，如购物入口、商品挑选、下单支付、物流配送以及售后服务，另一方面，在运营后台的建设及优化方面下工扎实，也使其业务流程能够承受多
渠道购物压力。上品也算是成功者之一。
O2O模式成功案例之最硬气的O2O：居然之家
居然之家已在全国大中城市开办了69家分店，营业面积达300万平米，年销售额超过250亿元，连续7年蝉联“北京市十大商业品牌”称号，在家居建材流通业处于行业领先地位。
虽有天猫围追堵截，但居然之家这样的传统企业也狡猾地学会用高筑墙的方式来抵御外来袭击，容不得侵袭者将家居卖场的
销售轻易拿走。
以O2O的模式切入，按地区设立分站点，同一经营主体、同一产品、同一价格、同一服务的四同原则，居然之家毅然决然
地要让电商与线下家居卖场之间发生真正的化学反应。
让居然之家更为底气十足的，是家居类目绝对强势的话语权，这也令其长时间内在行业翻手为云覆手为雨。这种自给自足
篇三：经典商业策划案例
经典商业策划案例
项目分析
一、项目卖点挖掘
二、项目劣势分析
三、目标客户定位
1、区域分布
2、层面划分
3、客户特征
推广策略
一、借力打力，借势推广
二、项目包装方案
1、案名及主题广告语
2、项目LOGO及VI系统设计
3、售房部包装方案
4、 工地包装方案
三、分期工作计划
四、媒体投放计划
五、销售目标及销售方式
六、其它配合
<一>活动
<二>展示物料
七、费用预算
销售策略
一、销售渠道策略
二、价格策略
三、销售人员培训
项目分析
一、 项目卖点挖掘
1、 地理位置优越，地处江北观音桥商圈中心位置；
2、 江北区第一个地下大型综合商场；
3、 高档、个性化装修；
4、 与家乐福、金观音、黄金海岸等连接有利于聚集人气；
5、 单个铺面面积小，总价少，进入门槛低；
6、 江北商圈改造带来的巨大升值潜力；
7、 商场内休闲设施、景观的配置；
8、 专业的商业物业管理公司提供的物业管理；
二、 项目劣势分析
1、项目施工周期接近半年，同时采取明挖的形式，对项目的形象和推广造成一定障碍。
2、 项目作为人防工程，商业环境比不上地面项目。
3、 项目地形狭长，不利于商业氛围的营造和辅助设施的引入。 4、 项目各衔接点的商业氛围欠缺，对项目的提升力度不足。
5、 项目地面为旧城改造区域，地下管网复杂 、施工难度大。 三、 目标客户定位
从我司销售的其他地下商业物业分析，购买地下商业物业的客户主要以投资客户为主，以经营户为补充。而投资客户的分布具有分散性，既分布在全市其他区域，也有较大一部分来自区县或外地。故本项目的目标客户群除抓住目前江北区即将拆迁的经营户和本区的投资者外，还应重点向其他区域扩散。
1、区域分布：
（1） 江北区、渝北区
（2） 渝中区、南岸区、沙坪坝区、九龙坡区等
（3） 远郊区县及外地客户
2、层面划分：
主力客户：专业房地产投资者；
江北区目前正在经营但即将拆迁的经营户；
其他区域看好江北区商业发展前景的经营户；
次要客户：有一定积蓄，希望通过投资物业获得稳定收入的居民 3、客户特征：
（1） 看好江北区的商业发展前景；
（2） 看好本项目较高的投资回报；
（3） 对商场的经营及管理比较关心；
（4） 经营户有丰富经商经验；
（5） 专业投资者具有丰富的专业知识，头脑比较冷静。综上分析，本项目虽然是江北区第一个地下商业物业，但目标客户群与现代广场负一楼、北京世纪金源、黄金海岸、北城天街等商业物业
的目标客户存在部分的重叠，竞争比较激烈。投资者和经营户的选择面比较广，要有效抓住目标客户，除做出产品自身的个性特色及提高产品的档次外，有效的推广和手段，是项目成功销售的关键所在。
推广策略
一、 借力打力，借势推广
1、 借助日前公示的江北商圈改造方案宣传项目的升值潜力；
2、 借助北京世纪金源推广之势；
3、 借助黄金海岸、北城天街等项目的推广之势。
为更好地借助以上优势推广，建议项目进行精心包装，突出自身特色，挖掘卖点，有效吸引客户，促进成交。
二、 项目包装方案
1、案名及主题广告语
案名：嘉陵旺角
主题广告口号：让购物成为一种享受
2、项目LOGO及VI系统设计
项目LOGO及 VI的具体设计由广告公司负责完成。
3、售房部包装方案
售房部作为楼盘的直接面对客户的窗口，是楼盘的一个重要展示空间。 设计风格：时尚、大气、简洁、明快；
立面及色彩必须做到亮丽、抢眼。
4、工地包装方案
工地现场是项目形象的一个重要展示场所，也是一个重要的广告媒体。 方案1：制作围墙条幅推广工地形象
方案2：工地附近制作一定数量的引导旗表示项目地址与项目品牌 具体内容需广告公司协助提供
三、 分期工作计划
根据目前前期各项准备工作的进度，及工程的动工时间，初步确定本项目的开盘时间为2003年7月6日，星期天，销售周期6个月。一方面7月6日数字比较吉利，另一方面星期天也有利于聚集人气。 准备期（2003年5月－2003年7月5日）
制定包装推广计划，开始实施销售前的准备工作，如售楼部的装修，宣传及销售资料的准备等，发布项目信息，推出开盘前购房优惠，展开直销工作，积累目标客户，为开盘蓄势。
同时进行人员组训：把项目的形象定位、核心理念、卖点及本项目基本情况、数据向销售人员做深入沟通并现场模拟，以便向目标客户作出正确传达
强销期（2003年7月6日－2003年9月5日）
引爆销售热潮，以开盘活动及强势广告烘托楼盘闪亮面市，以开盘期间看房有礼及购房优惠吸引客户。
入市策略：
l 注重楼盘形象的整体推出
l 售楼处、户外展示全面到位
l 围墙及人行道处理完毕
《经典商业案例分析》由：创业找项目整理
链接地址：http://www.gjknj.com/duwu/6206.html
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