篇一：管理高尔夫实战训练-向上管理
〖管理高尔夫实战训练－向上管理〗教战守策
1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？ 2、主管应如何「在上司发言后补充意见」？
3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？ 4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？ 5、主管应如何「面对外行领导的上司」？ 6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？ 7、主管应如何「代理上司的职务」？ 8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？ 9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？
10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？
一、面对越级指挥的上司
1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。
4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
二、如何在上司发言后补充意见
1、用「延伸」来代替「补充」的说词。
2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用
的扼要说明。
5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。
三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突
1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇
报。
3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。
四、如何面对吹毛求疵的上司
1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。
五、如何面对外行领导的上司
1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。
六、如何面对与上司看法的冲突
1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。
3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。
七、如何代理上司的职务
1、聪明的上司利用职务代理观察部属。 2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。 3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。 4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。
5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。
八、如何给上司建议案或报告书
1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。 2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。 3、事先沟通胜于事后沟通。
4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。 5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。
九、如何面对好大喜功的上司
1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。 2、功劳不是抢来的，是用让来的。 3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。 4、面子做给上司，里子你才全拥有。
5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。
十、如何面对上司决策有误而你卷入其中
1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。 2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。 3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。 4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。 5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。
篇二：向上管理技巧
与BOSS相约——成功的向上管理技巧
作为一名曾在六家不同性质、不同行业企业工作过的职业经理人。笔者深深的体会到职业经理人在事业上的成功取决于能否与BOSS有良好的沟通,能否对BOSS进行成功的向上管理。
1、成功的BOSS都是相似的。
“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭则各有其不幸”。成功的BOSS是不是都相似？怎样才能判断一个BOSS的成功呢？
若某企业从事的不是非法、偏门生意，且不断赢利，并没有什么征兆预示企业有什么危机，则该企业的BOSS应该是成功的。尽管BOSS们的性格、为人处事、追求各有不同，但必定有一些相似之处，所以他们才会成功。
成功的BOSS都“爱”钱，并都是现实的绩效主义者；他们都有积极的进取心，并是工作狂，赚钱狂；他们在大是大非的问题上不会糊涂，看人看事都能入木三分；他们都爱才，惜才，在选人、用人基本上是正确的。
2、职业经理人与BOSS相处不好是谁的原因？
“伴君如伴虎”是相当多职业经理人在与BOSS相处时的心态。职业经理人跳槽后能否适应新企业，并在企业做出业绩，与BOSS的沟通起着决定性的作用。绝大多数职业经理人的离职都是因为沟通和适应能力差所造成。
很多职业经理人在企业遇到挫折、或与BOSS相处不好时都怪罪于BOSS，不从自己身上找原因。其实与BOSS相处不好，大多数情况是自己适应能力差，无法与BOSS沟通而造成的。我们无法改变环境，但可以适应环境；我们无法改变社会，但可以适应社会；我们无法改变企业，但可以适应企业；我们无法改变BOSS，但可以适应BOSS；与BOSS相处不好，至少80%以上是自己的原因。大多数情况，特别是重大问题上，BOSS总是对的，否则他就不能成为BOSS。你与一个企业的BOSS相处不好，换一个企业也未必能相处得好，能看到BOSS长处并肯定BOSS成就的人才能与BOSS相处得好。千万不要因为BOSS某一点比你差，就片面认为他的其他方面都比你差。
3、BOSS喜欢沟通能力强的部属还是其他能力强的部属？
沟通能力和其他能力都强的部属无疑是最受BOSS欢迎。但大多数人要么沟通能力强一些，其他能力弱一些；要么沟通能力弱一些，其他能力强一些。BOSS究竟更喜欢哪一类人呢？笔者在一次有近百名BOSS参与的研讨会上向BOSS们提出这个问题，结果除了5名BOSS选择后者外，其余BOSS都不约而同地选择前者。
Tel集团总裁李东生曾说过：“不会拍马屁的人我不要。”他认为“拍马屁”就是一种良好的向上沟通，若一个人连向上沟通都不会，怎样指望他去向左右和向下沟通呢？若一个人无法与上下左右沟通，即使他能力再强对企业都是无用的。
4、怎样获得BOSS的好感？
从心理学研究表明，一个人最关心的人是他自己。很多人都会用表扬来激励部属，但很少人知道对BOSS也应该表扬和激励。一名不懂得表扬和激励部属的经理人不能与部属沟通顺畅，并获得部属的好感；而一名不懂得表扬和激励BOSS的经理人也同样不能与BOSS沟通顺畅而获得BOSS的好感。每一个人都有优点，作为一名成功的BOSS，他身上必有你所缺少的许多优点（否则便应该你是BOSS，他成为你的下属）。找出BOSS 的优点去欣赏、赞扬和学习这些优点，这样不但可以获得BOSS的好感，还可使自己进步，有朝一日，你也有可能成为BOSS。
当BOSS交待重要事情给你时，要尽快把工作做好，当BOSS下班交待你完成一件重要且
紧急的工作时，若你能通宵工作，第二天一早将一份非常完美的计划报告书交到BOSS手中，BOSS能不对你刮目相看吗？在BOSS交待你事情的执行过程中，决不可带半点私心，因为BOSS的眼睛是雪亮的，只要他一旦发现你有私心，并影响了工作，他对你的印象立刻大打折扣。当BOSS批评你时，不论对错都要先听完，不要争论，要从自己身上找原因，受委屈也要找适当时机解释。
5、能否向BOSS说“不”，怎样向BOSS说“不”？
一名不对BOSS说“不”的人不可能成为一名优秀的经理人。对BOSS说“不”一定要深思熟虑。对BOSS每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步。对BOSS每说一次不正确的“不”，你晋升的台阶便下降一步。即使BOSS暂时不采纳你的正确意见，也会对你欣赏有加。最成功的向上管理是想办法将自己的看法变成BOSS的看法。有时在你的局部范围内正确的作法，但到了BOSS的全局范围内，便可能会变成不正确。有时因时机尚未成熟，BOSS会将你的正确看法“雪藏”，你必须耐心的等待。
6、怎样对BOSS施加影响力？
影响BOSS的前提是理解BOSS，而理解BOSS必须站在BOSS的立场去考虑问题。BOSS的难处你要透彻了解，公司的整体性你必须要了解，企业和BOSS所受的压力你必须了解。这时，你信息全面，思维才不会出错，才能完全理解BOSS，而站在BOSS的立场去考虑问题、解决问题。
不要未经考虑便随便向BOSS“进言”，这样不但不能影响BOSS，反而让BOSS认为你轻率、冲动，从而丧失了影响BOSS 的机会。不要试图去改变BOSS做人做事的原则，不要试图去改变BOSS的性格和习惯（江山易改，本性难移）。不能用教训的口吻去对BOSS进言。不能用 “反正我已说了，听不听由你”的态度进言。所“进言”的事，自己先想清楚，有十足把握后再“进言”。“进言”后要认真仔细听BOSS的解释，用开放的心态与BOSS讨论。“进言”不可带私心和偏心。找合适的场合、时间“进言”，讲得早不如讲得巧。
应该从心里去欣赏和尊重你的BOSS，如果你觉得他不值得你欣赏和尊重，那么请仔细找出原因。原因只有两个：A、你误解了他，不理解他；B、他不是一个成功的BOSS，他的企业随时会消失。如果是前者，尽量去了解你的BOSS，改变你的看法；如果是后者，马上辞职，越早越好。BOSS也是人，不是神，他也有缺点和弱点。不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你强，否则当BOSS的就是你而不是他了。要设法发现BOSS的优点，并跟他学，不断向BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事，这样既可学到东西，有所长进，还让BOSS心底有 “好为人师”的满足感。 笔者根据多年的心得体会总结出“爱BOSS六大原则”送给所有与BOSS相处的职业经理人。“BOSS不会有错，如果BOSS有错，一定是我看错；如果不是我看错，一定是因为我的错，才造成BOSS的错；总之BOSS不会有错，如果认为BOSS不会错，你与BOSS相处得一定很不错!”
职业经理人的六项修炼：向上管理的素质是根本
职业经理人要转变要解决思维方式，转变心态和自己的行为，必须从这三个方面来转变：融、和、适。
首先是融。
所以所谓的“融”，还是要把个人的职业命运跟企业的命运融合到一起。这个不是说职业经理人一定要绝对效忠企业的创立者，但是他要忠实于企业本身这个生命体。
当企业家本身对企业生命体造成破坏的时候，职业经理人可以通过他的努力，来形成一套好的决策程序，通过决策程序本身来制约企业家的一些个人的性情和内在的无序冲动。这个前提是他必须首先融入这个企业，他的个人目标要与组织成长目标一致化。
不过中国目前一些职业经理人有两种极端，一是只尊重个人感觉或者说尊重经理人的这一职业；另外一种就是有过强的创业心态，我借你这个平台创业。因此职业经理人跟企业之间更多的是一种博弈关系，就是以投机主义对投机主义。这是一种系统的负向思维，以不信任对不信任，以短期行为对短期行为。这个问题企业家要解决，职业经理人也要解决。第二个字就是“和”。
就是要和而不同、求同存异。职业经理人进入企业之后，要找到企业内部最大的支持者，要尊重那些历史上造成的情况，在思维方式上、战略选择上和管理行为上，找到共同的交集。不能按照一分为二的思维，而是要用合而为一的思维。中国传统思想上有斗争思维，一变二，这是一种裂变的思维；还有一种是和的思维，这是一种统一的思维。这需要职业经理人有一种智慧。相对应的是道家和儒家思想。老板都喜欢道家，因为它是裂变，一生二、二生三、三生无限；儒家就比较强调克己复礼，强调统一、融合、中庸，所以职业经理人就应该追求儒家思想。
如果职业经理人的观念内没有意思，要争取最大化的交集、共识，那么外化到具体的行为方式上就会有些问题。所以中国的职业经理人需要更练达，积累更多的人情经验。第三个就是“适”。
职业经理人要深入企业，找到合适的解决问题的办法。这与“和”的意思是不太一样的。“和”就是要取得更大的统一，就是善于化敌为友，要自我改善生态环境，自我营造一个绿洲。“和”是针对企业的具体环境、具体的生态、具体的历史，自己去改造生态环境。“适”就是要找到企业的具体解决方案，你不能抽象地去否定过去产生的历史。为企业提供解决问题的方案，要个性化，或者说具有企业特色。导入的原则要适应这个企业具体情况。由此演化，职业经理人需要具备六个素质。
第一个素质 具备管理道德责任。职业经理人向谁负责？有人会说向企业负责，有人会说向社会负责，有人会说谁雇佣我向谁负责，有人会说向自己负责。从聘任关系上来讲，应该是向聘用你的人负责。当企业的所有者在出现战略性错误时，职业经理人会面对管理的道德标准和社会的道德标准的矛盾。这时候从职业角度来看，经理人只能服从企业的管理道德标准，要不就选择离开。
第二个素质，职业经理人必须从关注结构转换到关注人。大部分职业经理人都是关注结构，喜欢生硬地遵循自己的思路、架构，来管理企业。这往往会碰壁，特别是在现阶段中国，职业经理人要更多关注企业内的每一个人，这样才能保证管理更具弹性。
第三个素质，职业经理人从关注程序和流程转换到关注企业的核心能力。职业经理人会很关注流程、程序，但是他可能不知道这一大套流程和程序可能跟企业的核心能力是不配的，因为很多企业是有它自己的能力的，因此经理人首先必须要了解企业的核心竞争力，才能找与之匹配的程序流程来运作。
第四个素质，就是实事求是。职业经理人要基于事实来管理，用诺基亚的话说就是基于事实和数据的管理，并且这个事实和数据必须是这个企业的事实和数据。
第五个素质，要具有一个嵌入战略的素质。就是要把自己构想的战略要嵌入到企业中。不能光谈战略，但是嵌入不到企业当中去。现在经理人常犯的一个毛病就是，他的战略观念很强，但经常是他唱自己的调，无人应和。这是一个非常重要的素质。对于企业组织的管理和文化，要继承与发扬，是一种扬弃的关系，而不是改造的关系。所以职业经理人必须采用嵌入，他有战略思想，企业家也有战略思想，他必须理解企业领导者的战略思想，然后找到一个切入点，嵌进去。
第六个素质，职业经理人必须是一个人才发动机。他要有能力让整个企业的人都变成人才。现在经理人犯的一个通病是，“我是人才，你们都是蠢材。我进来就要证明我强，你们都不强，你们过去的都是错的，其他人都错，实在不行我从外边再带人进来。”这是导致空降兵与地面部队发生冲突的重要原因。
职业经理人的各项素质融到最后，就是向上管理的素质，这是职业经理人的根本素质。以前的观点是对下属负责，这是对的。但是对于职业经理人来说，一个关键的前提是董事会或这企业所有者给予充分授权，如果连资源都没有，就丧失向下管理的平台。因此向上管理，能够管理上司和企业所有者，这样才能把职业经理人的作用真正发挥出来。施 炜 陈春花
打破思维定式：向上管理，向下负责
在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是，我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。
“向上管理，向下负责”这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的管理思维应该是：向下负责，向上管理。
向上管理：管理自己的上司
我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。
建立并培养良好的工作关系。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们是——
和谐的工作方式 和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似于团队中各成员的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。
相互期盼 相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话，“因理解而分手”，
篇三：5.《情境高尔夫—向上管理》课程大纲
情境高尔夫? — 向上管理
【课程背景】
来自于美国的情境高尔夫?是以“建构主义”作为指导思想，将情境管理理论和高尔夫运动相结合起来的一种全新的培训方式。借助高尔夫运动的操作流程，设置与学员相关的工作情境，运用教练式引导技术，采用全程 实战的情境教学。
? 情境如何设计
情境高尔夫设置的是“问题情境”，并模拟“高尔夫”的操作流程。情境高尔夫是以每一洞都是一个“主问题”，每一洞都设置三杆，每一杆就是一个“子问题”，每一杆的“子问题”都设置四个答案选项作为备选。这样整个培训课程都是由各个问题所构成的情境多组成。每一洞是一个“大情境”，每一杆又是一个“小情境”，一个完整的课程（3天18洞，2天12洞）组成“全情境”。
因为每个问题情境来自于学员所提供的实际工作中的案例，因此整个培训的内容就是完整的“全景案例”。
同时，在整个培训过程中，课程内容的设计和开发以外，在培训的实施过程中也运用的情境教学的思想，进行系统的推进。
? 教学训练模式：教练技术及高尔夫运动
教练技术作为一种先进的管理培训模式和领导力开发工具，诞生于上个世纪70年代，最早起源于体育运动。其创始人添.高威（Timothy Callwey.有的译为蒂莫西.高威）是哈佛的一位管理学教授，同时也是一位网球教练。正式这种“跨界”的身份，使得高威有着不同的体验和研究，并最终将企业高管的教学结合体育运动的训练相结合，开发出来一种全新的模式“教练技术”。他抛弃传统的注重外在技巧的训练，而提出重在内在的心智模式的训练，提出“真
正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。高威和另外一位教练技术的先驱约翰?惠特默（John Whitmore.有的译为约翰.惠特莫尔)，共同提出了教练技术的最基本教练模型grow模型[ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）]，共同推动教练技术的发展。
20世纪初，这种模式随着以“案例教学”为主要教学特征的MBA和EMBA进入国内，引起了广泛的重视和关注。这其中有一群有识之士，通过深入研究发现：企业管理行为和高尔夫运动有着惊人的相似——尽管行业不同、背景各异、个性有差别、能力有差距，但是他们都拥有成熟稳定的心智模式，让他们在面对无数纷繁复杂的问题总能迎刃而解。
这种模式就是以教练技术作为基础，将高尔夫运动与管理有机结合，开发出全新的高尔夫的教练模型“GROWAY”
【课程特色】
情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估
【课程方式】
分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论PK
【课程对象】
适用于企业高层管理者、中层干部以及储备干部
【课程时长】
12洞（2天）；18洞（3天）
【课程老师】
王雷军老师
【课程收益】
● 提升与上司相处的能力
● 明确管理者的角色定位
● 认识上司的管理及领导风格
● 正确的领悟上司的意图
● 有效的和上司配合
● 科学的做好上传下达
● 与上司建立紧密的合作关系
● 提高组织工作绩效
【课程大纲】
一、管理者的角色认知
1.正确认识下属的角色
2.下属的基本职责
3.作为下属的五个行为准则
4.管理者成长的四个阶段
二、管理者的管理技能和领导力
１.管理和领导的区别与联系
2.领导力九宫图
3.掌握上司的四种风格
4.DISC领导力测试
三、情境高尔夫?向下管理背景介绍
１.DISC四种领导风格描述
２.情境领导力类型
３.情境领导力公式
４.情境高尔夫?角色介绍
５.情境高尔夫?规则说明
６.高尔夫班组建设
7. 向上管理的十大准则
四、情境高尔夫?—向上管理教战守策
第一洞：如何在决策会议前与上司进行有效沟通？第二洞：如何在会议上与上司保持一致？
第三洞：如何有技巧的给上司提出“补充意见”？第四洞：如何完成上司下达的工作计划书？第五洞：如何应对上司改变计划带来的影响？第六洞：如何获取上司对关键问题的支持？第七洞：如何正确的处理上司的越级指挥？
第八洞：如何处理上司指挥失误带来的负面影响？ 第九洞：如何合理解除上司对你的怀疑态度？ 第十洞：如何正确处理“职务代理”？
第十一洞：如何处理上司给你的突发任务？
第十二洞：如何协助下属向上司提出加薪的申请第十三洞：处理你的下属对于你上司的抱怨情绪？
第十四洞：如何正确应对上司调离的影响？第十五洞：如何正确的对待新官上任的上司？
第十六洞：如何应对新上司刚上任对工作的调整？第十七洞：如何争取的应对“背黑锅”？
第十八洞：如何向上司申请组织总结表彰活动？ 第五部分：系统回顾、总结、提升
《向上管理高尔夫心得》由：创业找项目整理
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