篇一：创业者的素质与能力案例
第2讲 创业者的素质与能力
【案例2.1】 民营经济的代表－刘永好
1951年，刘永好出生于四川新津县，小的时候家里非常贫穷，以至于在他20岁之前，竟没穿过鞋子。1982年，正当绝大多数人还在抱着“铁饭碗”吃得有滋有味时，年过而立之年的刘永好毅然辞去了来之不易且令人羡慕的政府部门公职，同兄弟四人卖废铁、手表、自行车、黑白电视，凑足了1000元钱，下海自谋职业。当时，他选择的行当是别人不看好的农产品生产领域，他们从种植业、养殖业起步，创办“育新良种场”，开始了向土地要财富的道路。刘氏四兄弟作出这样的抉择是很有胆量的。刘氏四兄弟大学毕业后都分配在国家单位工作，有着令人羡慕的舒适工作环境和稳定收入。在接下来7年的时间里，他们筹办起一家小良种场，专门孵化小鸡和鹌鹑，公司几经风险，近乎绝望，兄弟四人曾经在“跳岷江”、“逃新疆”、“继续干”三条路中选择道路，最后咬牙选择了第三者。
1988年，刘永好出差到广州，偶遇广东农民排着长队购买泰国正大颗粒饲料，令他惊奇不已。他观看了饲料，索要了说明书，与排队客户摆起“龙门阵”。回到成都后，他向几位兄长介绍生产猪饲料的前途。刘永好说：“四川是全国养猪大省，养猪是四川农村经济的重要来源。泰国正大的猪饲料动摇了我国落后的喂养结构，应该把目光放到更广大的市场上，去搞饲料、搞高科技全价饲料。”
于是，刘氏兄弟经过认真研究，决定放弃养鹌鹑而转产饲料，并作了详细的战略部署。刘氏兄弟将资金全部投入到这个项目中，并聘请30余名动物营养学专家重点攻关。1989年4月，公司自行研发的“希望牌”乳猪全价颗粒饲料问世，一下子打破了正大集团洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。1993年希望集团成立，刘永言为董事会主席；刘永行为董事长，刘永美为总经理，刘永好为总裁、法定代表。希望集团的诞生给刘氏兄弟的事业发展带来了无限生机。
当时希望集团写的大字标语遍布广袤的城乡大地——“希望养猪富，希望来帮助。”刘氏兄弟喊出这样的口号不是没有道理的。那时候，刘氏兄弟踏进饲料行业，并已经专注经营了4年多，创业的辛苦已经尝遍了，经验当然也就丰富了。
邓小平南巡讲话后，希望集团走出四川，先后在上海、江西、安徽、云南、内蒙古等二十几个省、市、自治区开展国有、集体、外资企业的广泛合作，迅速开拓了全国市场。1997年，正当成都的房地产业刚刚完成了第一轮开发的积累，开始对已有的产品进行检点与反省，并准备进入由卖方市场向买方市场转变的“微利”时代的时候，刘永好又一次抓住了机会，进入到房地产业。
“在最高潮，大家认为最好的时候，我们反而没有做。当然，没有挣钱也没有被套，我们抓住谷底攀升的时机，我们还要随着曲线上升。”——当别人开始纷纷感到房地产这碗饭越来越难吃的时候，刘永好却意识到机会的存在。经过两年的时间的论证，刘永好与房地产业的第二次握手取得了实质性成果：1998年，新希望成立了自己的房地产公司，在成都买下418亩地，进行规模房地产开发。但对于精熟于饲料业的刘永好来说，房地产开发毕竟是个全新的领域。刘永好坦言：“房地产是我不熟悉的，作为一个战略投资者，我需要了解熟悉房地产市场，逐步弄懂它。所以现在，我把本来用于打高尔夫球的时间用来把握房地产市[1] 案例资料来源：陈小凡．赤脚首富刘永好．今日东方，2007(7) [1]
场，这是个挑战。”幸好学习对于刘永好来讲并非难事，据说，他最成功的地方正是“学习”。他把自己的时间一分为三，1/3用来处理新希望集团内部关键性问题，1/3用来跟一流人才打交道并建立各方关系，另外的1/3用来学习和研究企业发展问题。而这一方法是他出国访问时学习吸收国外企业家的经验得来的。
刘永好有个随身带笔和本子的习惯，凡找人谈话或接受采访，只要对方说得有道理，他便记下来。正是这种勤奋与孜孜不倦的追求，使得新希望的房地产开发再一次取得了成功，锦官新城一问世，首期开盘三天之内就销售了1.4亿元，创造了成都房地产的奇迹。
2000年，美国《福布斯》评定刘永好、刘永行兄弟财产为10亿美元，列中国大陆50名富豪第2位。这位曾赤脚走路的创业者，终于用他的勤奋和努力踩出了一条成功之路。
【思考与讨论】
1．谈谈刘永好创业成功的外部因素。其中哪些是他个人的素质和能力？
2．结合刘永好成功的案例，谈谈你觉得创业者应该培养和锻炼的素质、能力有哪些？其中哪些是最重要的因素？
3．有人说“刘永好的成功是创业时赶上了当时的良好环境，现在情况不同了，如果他现在开始创业，不一定能成功”，对此你的观点是什么？
【案例2.2】 孟炎创业7个月[2]
孟炎在大学是学习企业管理的，毕业后曾经在一家销售轴承的香港公司工作了一年。因为一直在跑市场，与客户打交道，孟炎很快就认为自己这方面的知识和技巧已经全部掌握了，他渴望能够自己创业。
一个偶然的机会，他得知同学小谢的家人中有人搞过机械轴承的销售，而且收入颇丰，并且，小谢也称自己以前曾经有过相关的工作经历，有一些老客户可以联系。孟炎心动了，很快就开始规划起创业的具体细节。
孟炎一直觉得他们的创业目的很明确：一来给将来打基础，二来多赚点钱。但是，具体如何运作，目前的市场前景如何，这个行业的特点，以及具体产品的性能等，两个人没有一个是内行。
2002年4月，孟炎在北京城东的一座小写字楼租到一个70平米左右的办公间，每月租金5000多元，加上电费、电话费和日常开支，月支出在万元左右（原来没必要租这么贵的写字间，但两个人都觉得搞轴承销售，面积、装修都要体现一定的实力）。因此孟炎拿出了借来的5万元钱，小谢也借来了3万多元。之后的两个多月时间里，孟炎没有回过家，也没有回过自己的住处，和小谢搬到了公司去住。白天，他们带着请来的两个员工一起打印各种资料、报价单等，晚上将这些资料装入发给各个企业的信封中。上万封信发出去后，如石沉大海，他们没有等来一个业务咨询的电话，却等来了天天从邮局退回的信件。两个人并没有灰心。8月份，他们开始分头到各个机械设备展览会现场、轴承展览会现场，向往来客商递放资料，与厂商联络，没想到这种方法竟然让他们一下子收集了几百张中间商的名片，有国内的，也有海外的订货商。两个人兴奋到了极点，他们觉得自己的前景越来越光明。
一个月后，他们认为自己慢慢进入了状态。两个人每天忙忙碌碌，把收集到的名片输入电脑，做成数据库。借着展会的后续效应，每天都有十几个客户打电话或上门找他们谈业务。但是，匆匆忙忙地过了一个多月后，孟炎察觉到事情有些不对劲。“每天都有客户来咨询，[4] 案例资料来源：刘文安，孟炎创业7个月，科学投资，2003(2)
要求提供样品或报价。但他们拿了我们的资料和报价后就绝少再有回音了。”孟炎着急起来。他们专门找了一些业内的人士请教，业内人士给他们分析了原因：机械轴承这个行业情况很复杂，发展到现在，国内外厂商和供应商之间的关系相对稳定。因此，产品质量好、价格低未必能争取到客户。
孟炎也想过变被动等人上门为主动上门洽谈，以增加跟客户的直接沟通。他甚至动员了所有的同学、朋友、家人，帮助他寻找相关企业的熟人。然而，隔行如隔山，能够帮上忙的人一个都没有。此时，孟炎决定招几个只拿底薪的业务员，并且草拟了一份销售计划，然而，这就等于每月至少增加2000～3000元的支出。孟炎越来越感觉到自己就像陷入了一场赌博中一样，已经根本不可能罢手了。
业务员招来了，每月孟炎给他们开出保底的500元工资，然而两个多月一晃就过去了，公司仍然粒“米”未进，孟炎更加心急火燎。“十一”节前夕，孟炎总算吃到了创业后的第一只螃蟹，合同金额7万多元，孟炎将自己的利润降到了最低点，一单生意下来只赚了4000元出头。紧接着，又陆续签了几笔业务，都是小单子，赚了不到一万元。
随后，业务终于有了起色，几次生意过后，孟炎创下了不错的口碑，上门的客户越来越多，虽然都是很小的订单，但是所赚的利润也勉强够他们每月的开支。孟炎再次看到了希望。
但是，暂时的成功并不能掩盖公司在制度方面，以及孟炎作为一名创业者在素质方面的欠缺。组织不健全、构架不合理的问题原本就非常突出，加上账目混乱，员工工作秩序混乱，很快麻烦就又出来了。业务员为了争一个客户明争暗斗，互相拆台。孟炎起初以为这是业务员竞争过程中的必然现象，并未加以重视，没想到事态逐渐恶化：一个业务员为了抢到订单，竟然与厂家做起了私下交易。然而，当供货出现问题时，厂家却找到孟炎要求赔偿，因为，那个业务员早就走了，为了保证公司的声誉，孟炎做出了一定的赔偿，两个月刚刚赚到的钱就这样再次被断送了。更加可怕的是，对于公司业务员之间的你争我夺，业内很快就尽人皆知，厂家对孟炎的公司产生了疑虑，很快，业务再次陷入僵局。
11月，小谢终于绝望，提出散伙，不再与孟炎合作，并且带走了仅有的几个客户资料。孟炎的生意彻底陷入绝境。
刚起航的船，没行多久就这样触礁搁浅了。事后，孟炎说，如果能在同类的外贸公司做两三年，积累一定的经验和客户资源，他工作起来绝不至于那么被动。
【问题】
1．你从孟炎的短暂创业中看到了他具有哪些适合创业的优点？
2．你认为孟炎创业失败的原因有哪些？最主要的原因是什么？
3．结合案例，谈谈假如你是孟炎，你从这次失败的创业中学到了什么？
【案例2.3】 史玉柱的两次创业
一、史玉柱与巨人集团 [3]
史玉柱以开发M6401桌面中文电脑软件起家后，巨人集团一下子发展了起来，资产规模很快接近2到3亿。此时，史玉柱开始不满于只做巨人汉卡，他开始做巨人电脑。巨人电脑虽然挣钱，但管理不行，坏账一两千万。巨人电脑还没做扎实，史玉柱又看上了财务软件、酒店管理系统。史玉柱去美国考察，问投资银行未来哪些行业发展速度最快？投资银行说是IT和生物工程。史玉柱回国立即上马了生物工程项目。其他涉足的行业还有服装和化妆品，摊子一下铺到了六七个事业部。
为了吸引外流人才回国效力，史玉柱被称作“中国大学生留在本土创业”的典型。作为支持，珠海市政府曾经批给巨人一块地，巨人准备盖18层的办公楼。在大厦图纸设计好之后，市政府领导希望史玉柱将巨人大厦建为中国第一高楼，认为只有这样，史玉柱才配做全国典型。为此，市政府批给了巨人3万多平米土地，而125元/平方米的价格等于白送。
1993年，中国经济过热发展，只要有房子就能卖掉。72层的巨人大厦需要12亿，但此时，史玉柱手中只有1亿现金，他便将赌注压在了卖楼花上。可等到1994年史玉柱卖楼花的时候，中国宏观调控已经开始，对卖“楼花”开始限制。后来，规定越来越规范，限制越来越多。史玉柱使出浑身宣传本事，也只卖掉了1亿多“楼花”。而盖巨人大厦时，仅打桩就花了一亿多。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱也被《福布斯》列为大陆富豪第8位，脑黄金取代巨人汉卡成为巨人新的摇钱树。1995年，仍然认为形势一片大好的史玉柱又往巨人大厦地下三层砸了一亿多元。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱贷不到款，决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。此时，脑黄金已经每年能为巨人贡献1个多亿利润。“我可以用脑黄金的利润先将巨人大厦盖到20层。先装修20层，卖掉这20层后，再盖上面的。”没想到，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。得知巨人现金流断了之后，“巨人三个多亿的应收款收不回，全部烂在了外面”。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，史玉柱成为“全国最穷的人”。
二、史玉柱与征途网络
由于巨人的倒下，一文不名的史玉柱个人向朋友借了50万元，带领着十几名忠实的追随者转战江浙、东北，再度开始创业的历程。
脑白金于1998年5月份问世，史玉柱试探性地先花了10万元广告费在江阴打市场，很快产生了热烈的市场效应，影响到了无锡。于是，他们用赚到的钱在无锡打市场，无锡也有了很好的市场反应。史玉柱开始重新树立起信心。接着，他们的市场开到了南京，带动整个江苏，同时在吉林启动，很快，常熟、宁波和杭州都做开了市场。
就这样，在1999年3月，史玉柱终于在上海注册成立了一家新的公司——上海健特生物制品有限责任公司。当年，新公司的主营产品——“脑白金”销售额就达2.3亿元。
对于史玉柱和他的团队来说，“巨人危机”或许是他们最大的财富，因为，史玉柱从中[3] 资料来源：百度百科(baike.baidu.com)，有删改。
得到的教训和对于自身的深刻认知，让他们在以后的创业中受益无穷。
2004年11月，上海征途网络科技有限公司正式成立。三四年前，史玉柱就曾想过投资做网游。在进入网游之前，史玉柱曾经找来专家咨询，也曾专门拜会一些行业的主管领导。结论是，至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的增长速度会保持在30%以上。
史玉柱认为，网络游戏的成功靠的就是两个因素：钱和人。史玉柱不缺钱，多年保健品业务积累和投资收益给史玉柱带来了巨大的资金积累。几年前，史玉柱就曾经对网络游戏动心过，但是那时，他没有游戏团队，新浪的汪延曾经告诉他，新浪之所以没做成网游，也是因为缺人。
2004年，放弃大型网络游戏研发的上海盛大的一个团队准备离开盛大，并希望找一个合适的投资伙伴，并在同一个台湾的投资方接触。史玉柱听说此事之后，立刻找到这个团队见面，会谈之后，史玉柱投资IT的热情再度被点燃起来，决定投资。
史玉柱自问：如果失败，其原因有可能来自什么方面？一是产品，二是人员流失等，在一问一答当中，史玉柱罗列出来了十几个项目要点，也一一找到解决的方法。
初做网游的史玉柱，无法全面同对手竞争，因此，他制定了一个“聚焦聚焦再聚焦”的策略。征途网络只选择MMORPG类中的2D领域，声称要做“2D游戏的关门之作”。从现在的结果来看，史玉柱的聚焦策略取得了一定程度上的成功，《征途》的在线人数已经领先于直接竞争对手。
为了网络游戏的项目，史玉柱预先估计到最高可能会亏损两个亿，因此，就在账上准备了两亿元人民币。但是，前期4千万人民币投下去之后，很快，《征途》就已经开始良性发展，在公测阶段就已经开始盈利。由此，史玉柱也就正式进入改变网游格局的征途。
有游戏同行说史玉柱太另类、不按常理发牌，但同时也认为将公司广告做到央视，将脑白金的地面推广经验运用到网游渠道，也确实有创意。
史玉柱自称曾到农村去、到商店去，和买脑白金、买其他保健品的消费者聊天，了解他们的习惯、喜好。为了了解网游玩家的心理，史玉柱也自称曾经直接进到网吧里和玩家聊天，同玩家在网上交流。他发现，网游和保健品一样，真正的最大市场是在下面，不是在上面。中国市场是金字塔形的，最大的网游市场就在农村，农村玩网游的人数比县城以上的人加起来要多的多。
虽然被盛大多次抢先，但是《征途》全面免费，以及给玩家发工资的策略也在市场上取得了不错的成效。现在，《征途》的所有用户当中，83%的用户都是免费的，真正收费的用户只有17%。史玉柱认为，免费用户很重要，因为他们可以为自己带来人气，而收费用户在代练以及装备交易方面的市场潜力远大于普通的点卡计时收费市场。
外界普遍认为，史玉柱保健品成功的关键是广告，而玉柱自称，最关键的一环其实是地面推广。现在，史玉柱将在保健品当中的营销经验应用到了网络游戏当中。据征途网络副总经理汤敏介绍，目前，征途网络的地面办事处已经近百家，并计划发展到上千家。
【问题】
1．谈谈史玉柱创业成功的外部因素。其中哪些是他个人的素质和能力？
2．结合史玉柱案例，谈谈你觉得创业者应该培养和锻炼的素质、能力有哪些？其中哪些是最重要的因素？
篇二：还是没时间打高尔夫(刘永好)
还是没时间打高尔夫
--访新希望集团董事长刘永好
角色转换：谈饲料少了
主持人：以前你曾经在北京大学光华管理学院做过演讲，谈的是饲料，现在你讲房地产多而讲饲料少了，是不是饲料在新希望的地位已经不重要了呢，还是有其他的原因？
刘永好：实际上到现在为止我们的基础产业仍然是饲料。早在1996年、1997年两年，我们提出创建百年新希望老店，上次在北京大学的演讲我也提出企业要做强做长，在此基础上做大。
我们从来没有提出过要做世界500强企业，因为这是一个太遥远的目标，差异太大谈起来没有意义，容易给人以拔苗助长的感觉，不切实际。
另一方面，我们把饲料业作为基础产业，经过努力，最近几年新希望的饲料业应该说又上了新台阶，以前我们是家庭色彩较浓的民营企业，民营企业创业初期往往缺少资金，我们既是出资者，又是资本所有者，又是经营管理直接运作者，工人、管理者和老板三者一肩挑。
这种情况在民营企业初期比比皆是，但随着企业规模做大，原有的格局显然不适合了：现在你用的人多了，规模大了，战线拉长了，没有精力既做投资者又做管理者，还做操作者，有可能首先丢掉操作者的身份，然后丢掉的是管理者角色，自己负责投资与战略决策，把投资与战略决策考虑在一起，我一直在向这个方向迈进。
在此条件下，我们提出我们的饲料业要逐步摆脱家庭式管理向现代企业制度迈进。什么叫现代企业制度，我们的探索是力求培养一个管理团队，让我从管理角色退到一个投资者和战略决策者的角色上，这两年是很有成效的。
我们在全国有五十多家饲料厂，我现在退出两年多，几乎不管具体的事情，甚至有的总经理打电话来我都很少接，或者直接转交给具体负责的人。
这些管理者都是我亲自带出来的，很有感情，有人经常对我说过：好久没有听到你有声音，心里不踏实。
确实，大家摸爬滚打了十几年，一步步地走过来，事业发展中成长壮大，以前的角色都差不多，都是操作者，后来我们都变成了管理者，现在我更多地从管理者中脱出来，成为战略投资者，而他们成为管理者，这也是一个痛苦的过程，大家都要适应。经过两三年努力，目标都达到了。
以前曾经讲过，如果我能多去打打高尔夫球，有1／3的时间用来旅游，或许企业是处在规范有竞争力的阶段。现在看起来我们的企业在饲料业已经做到了——我没有管，但实际上我也没有闲着，没有去打高尔夫球，因为有新的事业在召唤。
主持人：我想这主要是由于事业发展引起的角色转换，另外从管理上来说，在不同的时间阶段上，把握管与不管也是一门艺术。为什么你不管了业绩反而更好了呢？
刘永好：产生这样的业绩，道理很简单，以前企业都是我在管理，但我还要用很多时间去考虑其他方面的事情，很多事情得不到及时的处理，效率低，而且有这样一个绝对的权威，其他人不能代替，结果往往造成决策的滞后，管理弱化，现在培养的管理团队，随时坚持在第一线，他们更为专业，专注。
之所以我们在饲料业竞争如此强的情况下还得到如此的发展，依靠的是我们的机制创新，靠我这所谓的既管又不管的策略——管是相对的，我管的是战略格局和投资，重大的人事安排，所以我现在很少谈饲料，不是我们的饲料弱化了，而是团队规范化、更加有竞争力了，我可以放心地打高尔夫球了。 顺潮流而动，把握新机遇
主持人：对于现在的民营企业来说，你曾经说过的以前那种“双轨制”条件下的发财的时代过去了，那么，在新经济的时代背景下，民营企业新的发展机遇是什么？
刘永好：民营企业创业初期是靠胆量与拼搏，其中也在少部分人领先聪明才智抓住双轨制下的机会获得发展，随着社会的发展，现在单靠胆量和机会，甚至是利用双轨制下的政策机会的可能性越来越少，这是历史的必然。
民营企业应该脚踏实地，坚苦创业的传统不能丢。另一方面，要顺时代潮流而动，去探索，寻找新的发展机会，不断创新，还要用现代科技武装自己，像掌握最新的生物科技和IT技术，跟上时代发展的潮流，企业发展才更有后劲，不落伍，才更有发展前景。
显然我们也意识到这个问题。刚才也谈到现在饲料业我管的相对少一些，但时间想去用来打高尔夫球还不行，因为社会已经进入高科技时代，加入WTO迫在眉睫，新机会需要去把握，新的经验需要去探索，这几年我们做得多的是在金融领域里的投资发展机会，先后成为民生银行的主要股东，抓住这个机会，民生银行的上市又给我们带来收益和回报，我们相信在民生银行的投资是正确的，回报很好。
民生保险国家已经批准，我们也将是主要股东之一。另外，我们会在金融方面加强研究的力度，为此我们在北京成立了一个团队在研究金融业的发展趋势，世界经济一体化后产业资本和金融资本更好的结合。研究在一个相对垄断的领域里，在逐步开放的过程中把握新机会，求得快速的发展，把握产业资本和金融资本的结合抵抗可能的风险，把握金融行业逐渐开放的过程中中国的民族金融资本如何与国际趋势有
机的结合，以及存在的发展机会与潜力，我觉得我们做研究有所准备，就有可能迎接新的挑战，不至于落后。
这几年我们在这方面加大了研究和投资，同时我们也加大了资本运作的力度，组建的新希望农业上市公司经过两年多的努力取得了较好的成效，我们也积极参股一些上市公司。
把金融和投资做成产业投资的板块。我觉得这是一种积极的心态，也是一种产业的创新，我们一家传统的饲料企业，怎么在金融领域做些投资发展，这是一个新的机会，我们研究这些事情多一些。 房地产业，低潮进入
主持人：以前中国的房地产市场处于不规范和暴利阶段的时候，你曾到南方考察但没有进入房地产行业；现在房地产日趋规范的时候你们进入这个行业，这是为什么呢？
刘永好：以前我们是做饲料、做食品，做与吃相关的产业，改革开放解决的第一个问题是12亿人吃的问题，这给我们提供了巨大的商业机会，这段时间凡做与吃有关的产业都效益较好，我们抓住这个巨大的市场，取得了巨大的成绩。但是随着生活水平的提高，收入的增加，吃在人们生活中所占的比例越来越小，与吃相关的产业增长潜力受阻。
虽然饲料业仍然是万岁产业，会继续存在和发展。相对人们的生活基本要求的吃穿住，住的问题正在解决的过程中，随着国家取消福利分房政策的落实，与国际逐步接轨，国家将住宅业作为一个支柱产业，随着人民生活水平的提高对住宅质量要求也逐步提高，住宅业所占人们收入的比重将逐步上升，与食品的下降相反。
在比较发达的国家包括我国香港，住宅占一般人一生收入的 20％、30％甚至是一半，这是一个巨大的产业，谁能把握好机会进入就会获得巨大的回报，当然还会持续发展十年或者二十年，到相当发达后才形成饱和，如日本、美国，而我国还是快速成长的阶段。
住宅业方面地区性的品牌企业不多，全国性品牌更少。绝大多数地方的情况是这样的，早年靠政府的投入，靠垄断性的土地资源，垄断的房地产开发，一方面奠定的房地产开发的基础，但这种政府化或者垄断化的开发手段，随着市场化进程会逐步弱化，而外资投资的、民间投资的或者混合所有制投资的房地产开发企业正在逐步成长，大有后来居上的趋势，实际上这种格局多数地方形成了。
总体来讲，全国房地产开发市场存在这样的特点，多，开发商多；弱，企业实力弱；差，品牌不够亮；乱，管理乱；散，分散自各为政。
这种格局与现在国家把房地产作为支柱产业的发展目标不相称。随着产业的迅猛发展，时间的推移，将会有一大批企业成为区域性的或者全国性的开发商，这个过程会有10年到20年之久，香港的房产发展史清晰地给我们展示了这一发展轨迹。
60年代香港有数百家房产商共同抢占一个市场，随着规模化、集约化、品牌化的推动，使得小乱杂的企业逐步淘汰，有实力、规范、有信誉的企业逐步壮大，现在有能力规模开发的只有十余家。
而现在北京有上千家房产商，全国达几万家，形成了鲜明的对照。房地产开发的春秋战国时期会随着市场的规模化逐渐结束，较量出一批有品牌、有实力、有经营、有规模、有档次的企业，成为区域的优势企业，甚至是全国性房地产品牌。而90％以上的企业将会改行或者被重组，最终形成为数不多的强者团队。
主持人：新希望作为一支新力量进入房地产业，你们的优势是什么，不足如何弥补？
刘永好：我们认为新希望的优势是我们有一定的实力和品牌、信誉、市场运作的经验，脚踏实地的管理手段，我们良好的社会声誉与政府的关系；不足的是专业的人才和经验，但我们可以利用我们的优势进行弥补，有意做成一个全国性房地产开发企业。我们希望有房地产开发经验的各级人才，或者有一定经验的开发商以及手中握有土地资源的人进行合作，共同发展，为房地产的振兴做出贡献。
当然我们也还有一些优势，政府的信任和社会的认同，对于我们的发展和销售都非常有利。我们在成都的房地产销售非常成功，现在已经做到几乎无房可卖的地步，形成了良好的品牌效应。我们在大连的项目刚开盘就销售了一百多套，这也与我们的品牌积淀有关，很多人谈到购买我们的房子是因为相信新希望的品牌。
香港、台湾等地房地产界，除了看地段房型和价格外，最重要的第一是看发展商，第二是看法律手续是否完备，第三是看物业管理的经验，把发展商放在第一位。
有人告诉我新希望有较好的品牌，而房地产应该能够把无形资产转换成有形资产，转换的渠道很多，但房地产是一个很大的产业，中国房地产关系到千千万万的民众，把房地产这个行业放大，市场将会更为广阔，取得的业绩会更好。我们就在房地产方面加大了投资的力度。这就是我为什么要进入房地产并且把房地产作为我们重要的产业之一的原因。
主持人：你以前经常讲的“顺潮流而动、略有超前”的理论，是否也适合于诠释对于房地产业的战略性进入？
刘永好：什么叫顺潮流而动呢，市场的需求，社会的发展，国际化的潮流，以及结合我们国情的一种趋势，以及国家政策的引导，这就是潮流。房地产经过了几年的高速发展又经过几年的低潮后，出现了一个机会，三年前我们就意识到机会的存在，于是组建了新希望房地产集团。
在最低潮的时候，大家认为做起来最不容易的时候我们进入这个行业。在最高潮大家认为最好的时候我们反而没有做，当然没有挣钱也没有被套。我们抓住了从谷底攀升的时机，取得了相当的效益，这与我们的战略是相关的，我们还要继续随着曲线上升，房地产业处在一个逐步上升的区间。
房地产是我不太熟悉的，作为一个战略投资者，我需要了解熟悉房地产市场，逐步弄懂它，倒不一定要我亲自参与操作，而是发现这方面的人才，把握投资机会。所以我现在谈房地产多一点就是这个道理，我把本来用于个人调整的打高尔夫球的时间用来把握房地产市场来了，这也是一个挑战。
多元有多元的道理
主持人：现在新希望在房地产和金融两个领域进行深度的拓展，我观察到这样一个现象，中国许多企业在“夹着尾巴做人”，90年代初搞多元化失败后，老老实实地做了几年专业化，积累了一些经验与实力，现在由于外部环境等方面的变化，又纷纷搞起多元化。但是在多元化扩张的过程中肯定是有风险的，你怎么考虑其中的风险？
刘永行：是的，关于多元化的专业化的争论由来已久，不仅在中国，全世界都有。前些年不少人认为做多元化就是发展，就是潮流；而做多元化就是陈旧，就是落后。但当时我们认真地分析了，我们从事的
饲料行业正处于发展期，有很大的发展潜力，我们的主要精力应当放在这个产业上，不能过多地分散我们的精力人力财力，去关注其他的产业，我们几乎没有动，而是扎扎实实地做专业化。
一做就是十几年，经过这些年的发展，在这一领域夯实了基础，1995年我们成为中国饲料业百强第一位。奠定了这样坚实的基础后，我们在饲料业的投资已经逐步弱化，现在我们在每个省都建立了工厂，全国有上百家饲料厂，再多建这种外延式的扩张已经不合时宜，现在我们是加强内部管理，向管理要效益，拼市场份额，而此时资金需求的弱化，使得我们有更多的资金来做新的考虑。
这时候我考虑的是要把我们的饲料企业做强做长，同时要考虑新的资金投资的去处。这时我们自然考虑到大的资金需求的地方，也就是金融业和房地产行业，这是现实的逼迫，不得不这样做；另外我们也觉得这两个方面都有战略性的机会。可以去把握。
有人说你又做饲料又做房地产，还做金融和高科技，是不是你在做多元化？但现在大家都在说多元化是罪魁祸首，是企业失败的源泉；而专业化是企业成长的必由之路时，我们反到在做多元的投资，似乎不合时宜。
我个人觉得，专业化也好，多元化也好，应该因企业的具体情况而定，不能笼统地说好或者不好。我们认真地研究过李嘉诚先生，他原来是做塑料花的，如果一直做专业化，相信会成为全世界塑料花最大的销售商，我相信他不会是超人。现在李嘉诚在适当的时候把握住房地产的机会，成为房地产的超级巨子，又在适当的时候把握住机遇，成为港口、货柜、码头方面的巨子，又把握机会成为信息产业方面的巨子。 我觉得他时时把握机会，不断调整方向进行创新，求得发展，从而奠定了超人的地位。为什么他能做所谓的多元发展取得如此巨大的成就，我觉得主要是结合自身的实际，抓住机会，创新发展，还有就是企业家不屈不挠的拼搏精神，是成就的根本保证。这是一个很大的课题。
世界上有很多企业是专业化经营的，特别是在欧美发达规范的国家，市场经济规范，市场相对竞争更激烈，新创业或者多元经营的成本更大，新的机会越来越少，这时候专业化才相对容易；但一些新兴的国家和正在发展中的国家，很多东西都处在空白状态，在发展中会涌现很多新的机会，这时就需要时时的调整自己的发展战略，做出符合企业发展的投资，这也是可行的。
另外要把投资与经营分开来，我们的饲料业是一步步做起来的，但我们在金融领域里其实是一种投资，像银行、保险都有专业的团队进行管理，不需要我们做太多的经营管理方面的事情，我们只需要研究投资行为，把握机会，这与纯粹的做银行是不一样的，而是投资银行。
我们投资房地产业，既需要我们投资也需要运作，这就需要我们组建一个专业的团队由他们来进行操作，像我们的饲料业那样有专门的团队来进行打理，对于这个团队来说是非常专业化的，有一个百多人的队伍；在金融投资方面我们也有一个团队进行打理，同样非常的专业化。
我们的新希望房地产集团也是这样，下面共有六个分公司，也都是非常专业化，不作其他考虑，至于我本人只是作为一个投资战略决策者，更多依靠这个管理团队，听他们的意见。
能够多元化发展，关键看你的能力与基础如何，是否有较强的资金实力、融资能力，是否有一个稳健的管理团队、较为坚实的企业文化的基础，是否有一个人才培养的体系以及企业管理机制是否完整健全。在此基础上做多元化扩张，成功的可能性就大了。
篇三：创只为成功找方法业：——四大名企业家谈创业
创只为成功找方法业：——四大名企业家谈创业
作者：张潇潇
来源：《职业》2008年第05期
3月 16日，“中国青年创业行动”在北京拉开帷幕。牛根生、马云、刘永好、俞敏洪、陈志列等知名的创业精英积极参与创业行动，与立志创业的青年们交流互动。
牛根生：创业建立在谋生的基础上
有网友提问，谋生、创业、事业之间有着本质的区别，你是怎么看这个问题的？
牛根生回答说，刚开始时，创业和谋生是融合在一起的，大家也不知道自己是创业还是谋生，如果能创业当然是最好。创业，首先要建立在谋生的基础上。如果你要从事现在的企业，肯定是谋生；如果你要是从事一个新的产业、新的行业或者自己新的专业，或者自己新办一个企业，这就跟创业有关系。我想我体会最深的是一开始是谋生，后来变成创业。所以我感觉新办一个企业就是创业，而且你是头，或者你是主要骨干之一。因为人不仅要有头脑，还要 有四肢，有五脏六腑、胳膊和腿。这样才能具备创业的条件。大家一开始创业的时候，一定要把目标想清楚，不把目标想清楚，后面调整的时候很难。如果没想清楚，当你遇到困难的时候往往会退却。因为我自己想过成功，想过失败，但是从来没想过放弃。只为成功找方法，不为失败找理由。这是非常重要的一个条件。
马云：分享是创业者最大的快乐
中国经济需要大量中小型企业。中小型企业的源泉来自创业者，而中国的希望来自创业者，创业跟创新必须成为中国未来整个发展的前提，所以我想我们作为先走几年、先走几步的创业者，应该把自己创业的经验跟大家分享，分享是创业者最大的快乐。
我觉得创业的人并不在乎用多少钱开始创业，而是要有真正的领导力，有一种使命感，一种巨大的梦想让你去创业。所以我相信对一个创业者而言，最重要的是要相信创业会给社会、给别人带来多大的快乐，而不是给自己带来最少快乐和财富。如果你总想到创业是给自己带来很多快乐，给自己带来很多财富的话，你就不是一个会做大的创业者。其实创业者不是需要多少钱，而是需要有很大的信心、意志，给自己一个坚持到底的承诺。
俞敏洪：跨出一步，我们会做得更好
我觉得这样的行动（中国青年创业行动）应该多一点，鼓励年轻人能够跨出一步，第一步其实特别重要。当然，跨出一步很多年轻人不一定会成功，但只要他们跨出来了，这个脚就收
不回去了，收不回去他们就会不断地寻找机会，由此很多人最后能做成事情。做成事情对中国未来的就业、经济平衡、发展都是有重大好处的。另外，创业可以锻炼中国年轻人的胆量，现在中国年轻人的胆量不够，实际上，有些人有胆量但那是没有头绪的胆量，做不该做的事情，比如说拼命在网上打游戏，打得昏天黑地，甚至尝试违禁品等。我们应当把年轻人真正地引导到创业上来，而且创业带来的乐趣比做任何事情的乐趣都要大。另外，创业给人的感悟更加深刻，人生成熟得会更快。
刘永好：创业前做好三项准备
现在大学生很多，大学生都想创业，但有的人会说现在的创业条件跟以前不一样了，现在看看什么都有了，什么都饱和了，我们能做什么呢？实际上在任何时候都是有机会的，只是机会不同而已。至于创业前的准备，我觉得最重要的一点首先是你自己要有一个很好的心态：创业的心态、拼搏的心态、吃苦的心态和有可能面对失败的心态。二是要脚踏实地，从基础做起，大多数年轻人大学刚刚毕业，大家觉得创业很好，但是要想在一年两年就能成功，是不太现实的。实际上我建议想创业的人首先确定自己的目标，在自己的目标范围内，先扎实地做好基础工作。所谓基础工作就是看看有没有类似的企业，先在这类企业工作一段时间，通过工作增长才干，熟悉情况，具备条件之后再进行创业。第三是看有没有可能在一些组织，像国际创业计划的帮助下，跟一些合伙人、一些朋友联合起来做，这样风险就会小一些。
总之现在的创业条件跟我们当初的创业环境是有很大不同的，我们当初更多是凭借胆量、激情、勤奋，抓住机会就去创了，那时候机会比较多，成功的可能性相对比较大一些。现在的机会仍然很多，但是对创业者的要求更高了。
《刘永好谈创业》由：创业找项目整理
链接地址：http://www.gjknj.com/duwu/10832.html
转载请保留,谢谢!