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  • 来源:创业找项目
  • 时间:2018-05-06
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    中国营销策划经典案例集锦(一)

    ——飞雕电器定位“建筑水电系统集成商”开创市场大蓝海

    【简述】飞雕电器3年从4亿增长到52亿的增长奇迹,被公认为近10年最成功的营销策划案例,营销界第一权威杂志《销售与市场》作了重磅报道。飞雕电器颠覆式商业模式创新发现市场大蓝海,全面延伸进入建筑水电全系列领域,成为“建筑水电系统集成商”,带给我们以启迪,深度阅读后必将全面提升自己的战略思维和营销功力。

    飞雕电器始创于1987年,一度是中国开关插座业的骄傲,是消费者心目中值得信赖的本土品牌。但到了21世纪,一方面,由于罗格朗、西门子等国际大品牌的进入,竞争压力不断加大,另一方面,企业把重心转移到房地产、酒店等领域,主业飞雕电器的年销售额已经有多年在4亿左右徘徊不前了。

    这样的背景下,飞雕老总徐益忠清醒地认识到飞雕犹如一只温水里的青蛙,必须请优秀的外脑来帮助飞雕突破现状!通过对全球一流的品牌策划与广告公司进行比选后,最终选择了成功服务过舍得酒、昆仑润滑油、海信、衡水老白干、香飘飘等诸多知名品牌的上海杰信咨询有限公司(以下简称“杰信”)达成三年战略合作协议,此举也从侧面反映了飞雕高层改变现状的决心和魄力,让企业上下和经销商看到了希望。

    杰信通过前期的企业内外部市场调研和座谈,以及专业洞察分析,认为:作为飞雕电器主营业务的开关市场面临两大难题:一方面是残酷的竞争,另一方面是消费者购买时注重品牌赋予的面子价值,因为相比地板、地砖、乳胶漆、墙纸、水管等,开关是直接暴露给客人的;所以,稍有购买力的消费者,都倾向于选择国际大牌——罗格朗、西门子、奇胜、西蒙等国际品牌在开关品类有天然的优势,从这个意义上讲,飞雕作为本土品牌,每年近4亿的销售额,已经很不简单了。

    飞雕电器要想突破4亿的销售瓶颈,做大开关业绩尤其是抢夺高端市场,肯定是战略目标之一,但这需要在战略正确的前提下,长期坚持积小胜为大胜才能实现,但作为民营企业,面对严酷的市场,需要的是快速提升销售,形成造血机制,并给予团队和经销商强大信心。因此,在开关市场加大发力并争抢高端开关的市场份额不应该作为飞雕战略的优先选项。飞雕应该“跳出开关”做开关,杰信从来认为企业最重要的资产不是厂房设备,而是品牌和渠道,把品牌和渠道的无形资产资源最大限度用起来才是飞雕最佳的战略路径。

    杰信的“品牌延伸的品牌资产包容性理论”启发项目组成员认识到,一个品牌不应该迂腐地仅仅运用到一个品类,飞雕通过开关建立起的品牌资产和渠道,只要能兼容新品类,加

    之飞雕品牌力强于这些品类中的既有品牌,完全能够大胆实施品牌延伸。

    建筑行业中,把大宗装修材料如地板、卫浴、油烟机、灯具等以外的小宗材料如空气开关、电缆、水管、软管、绝缘布、生料带、锁具、电工工具、五金水暖配件,统称为建筑水电材料,经营形态则是以在街头五金电工电料店销售为主,而五金电工店普遍都是个体户性质,难免会流入很多假冒伪劣产品。同时,这些品类如电缆、水管、软管、绝缘布、生料带、锁具、电工工具只存在着地方性小品牌,消费者对此怨言颇多,期待这一系列产品能有全国性大品牌介入,提供品质保障,买得放心用得更舒心。

    杰信看到消费者的这一需求,建议:飞雕延伸进入这些品类、并以五金电工店为核心终端完成商业模式的颠覆创新的同时,开创市场大蓝海:

    1、可看见的超大市场容量

    全国共有110万个五金电工店,飞雕只要进入30%的终端,每个终端年销售额3万元,年销售额就可以达到近百亿。

    2、强大的品牌力可轻松抢走小品牌的市场份额

    飞雕虽然不是这些品类的专业品牌,但这些品类中的大部分专业品牌与飞雕则不可同日而语。如果飞雕延伸到这些品类,从众多小牌手中抢到较大市场份额会很轻松,飞雕作为全国性品牌,有将近20年的品牌资产的累积,在消费者心智中至少有“值得信赖”的形象。之后的事实也切实证明了这一判断的正确:与江西上饶一电缆厂合资生产飞雕电缆,并进入飞雕渠道系统销售,不到半年销售额就突破1亿,相当于上一年飞雕总销售额的25%。

    3、终端“一站式选择”的便利和塑造的大品牌气势带来新竞争优势

    飞雕采用OEM方式以严格的品质标准定制这些产品,形成丰富的产品线,为消费者提供“一站式选择”的方便,且给予大品牌退换货的安全感。同时,将飞雕多种产品次序陈列,形成整体的大品牌气势,在视觉上带给消费者震撼,又增加飞雕产品被消费者选中的机会。

    三年后,飞雕可再升级为“建筑水电系统的综合解决方案提供商”,打造成一站式设计、采购、安装和服务平台,一举为客户解决了建筑水电系统领域的重复设计、多次采购、反复安装、多方服务的老大难问题,给予客户前所未有的便捷和细致入微的服务,这样就可以建立针对跟进者的强大壁垒。

    4、增加赢利品种和毛利率,提升经销商与终端的忠诚度

    商业模式的本质无非两点:1、发现新的收费方式和赢利机会;2、与利益相关者建立共赢机制,从而驱动利益相关者努力做大自己的事业。原来经销商和终端只做飞雕开关等有

    限产品,必然要引进其它品牌,不可避免把资源转移到别的品牌。飞雕创造性地延伸进入缺少大品牌的建筑水电领域,为经销商增加了赢利品种,毛利更高,就会大大提升经销商的忠诚度。

    当飞雕产品线足够丰富时,又具备了开旗舰店和专卖店的可能性。而旗舰店与专卖店富有视觉冲击力和工整的形象能更完整地传递出大品牌气质,在每个区域市场能很快吸引消费者注意激发购买,如此一来,一般的五金电工店若不进飞雕的产品,反而会失去不少销售机会,这样便能成功倒逼其进飞雕产品。

    通过进入市场大蓝海,飞雕已经同步实现了商业模式的创新,全面延伸进入建筑水电全系列领域,成为“建筑水电系统集成商”,飞雕既是制造品牌又是商业品牌的新商业模式,成为呼之欲出的战略选择。

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    篇二:经典营销案例149篇

    目 录

    第一章 市场营销:创造顾客价值和满意???????????????1 案例一、时新商场对折销售何以成功????????????????1 案例二、顾客永远是正确的?????????????????????2 案例三、新型捕鼠器缘何没市场???????????????????3 案例四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么?????????????3 案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在???????????????4 案例六、通用公司门前冷落?????????????????????5 案例七、美国花生酱打入俄罗斯???????????????????6 案例八、海尔洗衣机“无所不洗” ?????????????????7

    第二章 企业战略计划和市场营销过程???????????????10 案例一、联想涉足互联网?????????????????????10 案例二、北京全聚德集团的发展战略????????????????13 案例三、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化

    ????????????????????????????????18 案例四、海尔:从国际化到全球化?????????????????30 案例五、“雀巢”:模块组合营销的妙用???????????????39 案例六、全球之星:联系每个地方的每个人?????????????42 案例七、史密斯家庭食品公司:把食物送到家????????????45

    第三章 市场营销环境??????????????????????51 案例一、入境还得先问俗?????????????????????51 案例二、漠视的后果???????????????????????52 案例三、营销从静态走向动态???????????????????53 案例四、用环境优势造市场氛围??????????????????53 案例五、产品跟着习惯走?????????????????????54 案例六、可口可乐的中国化????????????????????54 案例七、默多克集团之中国攻略??????????????????56

    第四章 分析消费者市场和购买行为????????????????60 案例一、需求在于引导,市场在于创造???????????????60

    案例二、“丽卡娃娃”的营销术??????????????????60 案例三、把握营销时机??????????????????????61 案例四、“10-1=0”的启示????????????????????61 案例五、藏在“深闺”人亦知???????????????????62 案例六、聘请专家搞推销?????????????????????63 案例七、让顾客“自作自受” ???????????????????64 案例八、蚕豆与冷饮???????????????????????64 案例九、醉翁之意不在酒?????????????????????65 案例十、反季节猪与反季节菜???????????????????65 案例十一、市民生活二则?????????????????????67

    第五章 分析组织市场和购买行为?????????????????69 案例一、两则政府招标采购案例??????????????????69 案例二、戴尔怎样采购??????????????????????72 案例三、中电电气集团??????????????????????74

    第六章 市场营销调研及信息系统?????????????????77 案例一、处处留心皆信息,吃透信息找财路?????????????77 案例二、黄金与水????????????????????????79 案例三、依靠信息开拓市场????????????????????79 案例四、英国疯牛与地雷?????????????????????81 案例五、生意不负有心人?????????????????????82 案例六、旧床单里的大市场????????????????????82 案例七、大出预料????????????????????????83 案例八、美乐电冰箱市场调查方案?????????????????83 案例九、XX市居民住宅消费需求调查方案?????????????84 案例十、郑州市鹅产品及其密切替代品市场调查方案?????????86 案例十一、餐厅形象调查表????????????????????89 案例十二、郑州饮料市场供应情况调查表??????????????91 案例十三、郑州饮料市场消费情况调查问卷?????????????92 案例十四、美乐电冰箱市场调查问卷????????????????94 案例十五、郑州市饮料市场的调查报告???????????????96 案例十六、××商场市场营销环境调查报告?????????????100

    案例十七、惠泉的下一步?????????????????????105

    第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位????????????113 案例一、抓住空白点???????????????????????113 案例二、林昌横的“量力而营”术?????????????????113 案例三、“小说旅馆”生意兴隆??????????????????114 案例四、把功夫下在“小处” ??????????????????115 案例五、丢下西瓜捡芝麻?????????????????????115 案例六、“黑货”商店生意兴????????????????????116 案例七、“万圣”书店的生意经???????????????????116 案例八、降档增效益???????????????????????117 案例九、娃哈哈的成功秘诀????????????????????118 案例十、产品跟着顾客走?????????????????????119 案例十一、“芝麻开门” ?????????????????????120 案例十二、在“夹缝”里寻生路??????????????????120 案例十三、营销巨人 P&G 启示录?????????????????121 案例十四、可口可乐细分新市场??????????????????123

    第八章 产品策略:管理产品组合、品牌和包装????????????126 案例一、为顾客设计形象?????????????????????126 案例二、沉默的推销员??????????????????????126 案例三、经销与“人情味” ????????????????????127 案例四、东方不亮西方亮?????????????????????128 案例五、“雨伞袋”带来的温馨???????????????????128 案例六、树立大质量观念?????????????????????129 案例七、单一品牌策略能成功吗??????????????????130 案例八、创了名牌以后??????????????????????131 案例九、多品牌策略能成功吗???????????????????132 案例十、销售服务“一、二、三” ?????????????????133 案例十一、网络思维与商战????????????????????133 案例十二、普拉斯公司的“文具组合”???????????????134

    第九章 产品策略:开发新产品和管理产品生命周期策略???????136

    案例一、“西瓜变方”的启示????????????????????136 案例二、有个性才有市场?????????????????????136 案例三、独具匠心拓市场?????????????????????137 案例四、“机不可失” ??????????????????????138 案例五、老板杯为何滞销?????????????????????138 案例六、商品里的文化味?????????????????????139 案例七、摩托罗拉V998/V8088的产品策略?????????????139

    第十章 定价策略????????????????????????142 案例一、十五家大公司的定价目标?????????????????142 案例二、醉翁之意????????????????????????143 案例三、“一元水果”顾客爱买???????????????????143 案例四、巧算帐诚服顾客?????????????????????144 案例五、低价不好销,高价反抢手?????????????????144 案例六、自动降价,顾客盈门???????????????????145 案例七、让利销售????????????????????????146 案例八、大受欢迎的昂贵礼物???????????????????146 案例九、“嘉陵”与“太姆”的成功秘诀??????????????147 案例十、一贱惹得众人爱?????????????????????148 案例十一、别克凯越 Excelle 轿车的价格策略???????????148

    第十一章 分销策略???????????????????????151 案例一、销售联网通四海?????????????????????151 案例二、丰田公司的销售网????????????????????151 案例三、天津开元阀门总厂起死回生????????????????152 案例四、一级行动诉讼案?????????????????????153 案例五、“爱维”公司如何走出销售困境???????????????154 案例六、渠道开通货易销?????????????????????155 案例七、芭蕾珍珠膏的“失宠” ??????????????????157 案例八、TCL 集团:构建深广兼容的分销渠道????????????158

    第十二章 促销策略???????????????????????160 案例一、雨伞——请自由取用???????????????????160

    案例二、广告与天安门广场????????????????????160 案例三、“寻人启事”的启示????????????????????162 案例四、独树一帜的广告?????????????????????162 案例五、借冕播誉????????????????????????163 案例六、借船出海????????????????????????163 案例七、绝妙的反证策略?????????????????????164 案例八、喝酒名家的评酒会????????????????????164 案例九、成也广告,败也广告???????????????????165 案例十、家丑外扬,益在其中???????????????????166 案例十一、汽车回“娘家” ????????????????????167 案例十二、现场示范,以形服人??????????????????167 案例十三、饿慌的市场更抢食???????????????????168 案例十四、想买,没了??????????????????????169 案例十五、与狼共舞???????????????????????170 案例十六、把握公关促销之机???????????????????170 案例十七、英雄泪与老人宴????????????????????171 案例十八、“飞鸽”车厂借美国总统扬名???????????????171

    第十三章 竞争战略与策略????????????????????173 案例一、二十万元“买”信誉???????????????????173 案例二、稳定价格开拓市场????????????????????173 案例三、乡音留客????????????????????????174 案例四、“百万”与“彩虹”的滞与俏????????????????175 案例五、可口可乐与百事可乐的争霸之战??????????????176 案例六、心诚则灵,质优则盛???????????????????178 案例七、柯达——富士之争????????????????????179

    第十四章 市场营销策划?????????????????????183 案例一、请劳模来开业??????????????????????183 案例二、开业先签“文明公约” ??????????????????183 案例三、无人参加的聚会?????????????????????184 案例四、“划拳”与促销??????????????????????185 案例五、老道失算 弄巧成拙???????????????????185

    篇三:经典营销策划案例:从30万到1.8亿

    经典营销策划案例:

    从30万到1.8亿

    一、鸡肋

    南京袁氏化妆品公司,1994年成立,注册资金30万元人民币。经过10年的艰苦经营,公司在华东、华北、东北地区的部分三、四线城市建立了销售网点,这些网点主要是代理商在商场设立的专柜。但由于各地代理商比较弱小,产品知名度又低,产品销量与终端收取的各种费用难成比例,所以这几年基本上是靠公司反拨费用才支撑下去。目前公司处在一个非常尴尬的境地,继续干吧,难以看到前途,不干吧,全部希望将化为乌有。两难之下,经朋友介绍,公司老板找到了方墉。

    二、无可奈何花落去

    袁总拿着几乎是凑齐的15000元调查费,与上海方墉市场营销策划有限公司(下文简称方墉策划)签订了《咨询服务合同》。委托就是命令,方墉策划机构立即组建项目调查组,先后到大连、德州、合肥、宁波四个有货的城市和上海、哈尔滨两个没货的城市进行深入调研,历时一个月,拿出了首份《***项目咨询报告书》。

    双方于2003年3月10日下午2时召开联席会议,方墉亲任项目组负责人,并向委托方解读报告。

    这天正好是星期天,因要下雨,天气稍微有点闷。袁总似乎心情很好,表现的格外热情,特意将会议地点安排在位于石鼓路的豪门酒店。

    袁总和他的几个助手,管业务的张副总、管生产的鄢副总和业务员小顾以及管财务的刘会计(袁总的妻子)共5人参加了会议,方墉策划出席会议的除了方墉以外,还有调查员韩磊。

    咨询报告共分三个部分:一、袁氏的战略误区;二、袁氏的破题之举;三、袁氏的发展战略。

    在第一部分中,方墉策划机构通过出示大量的调查数据,对公司现行的发展战略提出质疑:化妆品的消费趋势越来越集中化,百货商场内的化妆品专柜会被十个左右的外国品牌所瓜分,国产品牌根本沾不上边,用不了多久我们的产品就会被挤进小超市和化妆品专卖店。目前,我们在商超的专柜,无论是三线城市还是四线城市,大多处在被末位淘汰的边缘,很多代理商已被商超名目繁多的收费所动摇,已经到了“食之无味弃之可惜”的“鸡肋汤”的地步。如果公司停止负担费用,他们立马就会“撤柜”。在这种情况下,再坚持“创民族化妆品品牌”的战略定位,已没有任何意义,公司的现状也不允许我们作进一步的挣扎,所以,公司必须立即调整发展战略。

    在第二部分中,方墉策划又给出了一线希望:在调查中发现,尽管我们的膏霜类化妆品销量不高,但其中有三种产品小A、小B、小C的销售还算可以,代理商和消费者以及公司内部对其也比较满意。这三种产品,都不是膏霜类,其中,小A是女孩脱毛用的,小B是儿童驱蚊用的,小C是妇女卫生用品。通过对市场的周密调查,我们发现,小A、小C竞品太多,小B的竞品较少,市场需求大,而且没有领导性品牌。如果把小B的价格提上去,暂时弃其它产品于不顾,集中力量猛打小B这个单品,就有可能杀出重围,突破红海。

    在第三部分中,方墉策划机构则一针见血地指出:要突出“小B”,就要打广告,要打广告,就需要大批的资金,可现在三间房,十几个人的规模,盈利水平又这么低,谁会把钱借给我们?所以,现在的当务之急,是先做大公司的“派头”。具体的做法一是换个漂亮的办公场所,二是增加业务员的数量。“派头”大了,人多了,不仅好融资,也好做市场。

    两个小时在不知不觉中过去了,讲的很清楚,听的很振奋。 刘会计问:“到哪儿弄钱租大房子?招那么多人不发工资吗?我告诉你们,这三间房的房租15号就要交了,我没钱。再不回款的话,工资别找我要。”

    虽然刘会计脸色不好看,但还是没能阻止大家的兴趣。袁总问:“需要多少钱?”,方墉答因为还没有进行策划所以没做预算。张总和鄢

    总、小顾则都认为不管多少钱都很难办到,因为他们知道原来的贷款没还,银行这块指望不上;经营不景气,朋友也不好借;内部集资已经集过了,只集上来1万块。但袁总好像很不死心,也许是因为调研费不能白花的缘故,最后坚持说:“不管了,吃饭。怎么办让方总给策划吧。”

    三、希望的田野上

    第二天上午,方墉带着《小B全案委托策划合同》回到了方墉策划公司上海总部。

    下午,公司成立了咨询总监方墉亲任组长的五人项目组正式进行全案策划。

    三天后,方墉带着脑力碰撞的结果再赴南京。与一般的策划案不同,这个策划案是以解决问题的方式给出的。

    《小B策划方案》

    1、为什么要调整公司发展战略?

    袁氏公司创办10年,一直不景气。尤其是最近几年,更是每况愈下,岌岌可危。之所以能够存在下去,是因为公司一班人一直有个巨大的梦想没有实现。他们从创业伊始就紧紧地跟着袁总,无论是困难的时候还是顺利的时候,都没有动摇过。

    公司干了10年,按说正是“血气方刚”的时候,可现在是“气血双亏”,不仅现金流量达不到生存的要求,而且不可能产生“气”(品牌、趋势)的积累,正所谓“眼前无粮,长远无望”,公司上下对目前这样的经营战略已经失去了信心,大家渴望着新的突破。

    2、新的战略是如何规划的?

    几十种产品构成的产品线,公司的财力是无论如何也打不起来的,化妆品圈子中,前几年就流传着一句话,“不是我们太弱,而是宝洁太强大”。在外来品牌的狂轰滥炸中,“做中国人自己的化妆品”这声音变成了久病的人在呻吟。无论信仰多么高尚,坚持下去只有死路一条。那么怎么办呢?最好的办法就是市场细分。因此,我们从原有众多产品中选取“小B”,组织全部人力、物力、财力,以电视广告为主,终端形象为辅,猛打“小B”。第一阶段先从个别有条件的市场入手,通过当地代理商与媒体合作;第二阶段公司独立操作,打破代理商体系,将“小B”做成大流通品牌;第三阶段帮助有能力的代理商强化终端建设,带动其他产品销售。

    3、投入、产出能预测吗?

    按调整后的价格,零售价定为18元,其中,零售商占20﹪(含商超收取的各种费用),代理商占30﹪(含促销人员工资),成本(含税收)约占20﹪,利润占10﹪,广告费约占20﹪。


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